“Prácticas y operaciones de Recursos Humanos y la Estrategia Organizacional: Caso de Viña San Pedro Tarapacá”.

Les presento mi Seminario de Investigación para optar al Grado de Magister en Psicología Clínica Mención Psicología Organizacional. No sé y no quise aprender como cargar imágenes, por eso hay unos cuantos gráficos que no aparecerán Resumen: El presente artículo de investigación es un estudio de caso, que tiene como finalidad identificar si existe un alineamiento entre las operatorias de recursos humanos con la estrategia organizacional. Para ello fue necesario situarse bajo el paradigma sistémico, en donde interactúan tres sistemas a la hora de alinear y definir prácticas: el Macro sistema ambiental, el Sistema Organización y el Subsistema Recursos Humanos. Se verá como el Macro sistema influye a la hora de definir la estrategia organizacional, produciendo un acoplamiento estructural que a sus vez impacta en la forma de trabajar de Recursos Humanos dentro de la organización, generando de tal modo operatorias transformadas en prácticas alineadas que agregan valor al área de Recursos Humanos. Palabras claves: Practicas de Recursos Humanos, Estrategia organizacional, Acoplamiento Estructural, Alineación. Abstract: This research paper is a case study that aims to identify whether there is an alignment between HR operative with organizational strategy. It was necessary to be placed under the systemic paradigm, where three systems interact when align and define practices: the Macro environmental system, the organizational system and the Human Resources Sub-System. It will look like the Macro system influences in defining organizational strategy producing a structural coupling, which in turn impacts the way we work in Human Resources within the organization, thereby generating processed in op aligned practices adding value to Human Resources area. Keywords: organizational strategy, structural coupling, aligned practices. 1. Antecedentes: A través del tiempo se ha visto que la labor de Recursos Humanos ha sido determinada por diversas variables, tanto internas como externas, que delimitan y tal vez “limitan” el quehacer de las prácticas del área, ya sean factores internos como: el factor liderazgo, que le da cierta orientación al trabajo a realizar; económicos, tales como el presupuesto de la empresa; la misma estructura de la organización puede determinar el trabajo a emprender, y tantos otros. A su vez, están los variables externas o ambientales, que también condicionan y determinan su labor, que impactan directamente en el quehacer organizacional en relación a la estrategia por la cual opte la organización, como lo es la situación económica mundial y local. En este caso particular, resulta interesante el cómo la Estrategia de la organización puede marcar un paso a seguir para tales prácticas y se verá como el seguir tal paso por partes de Recursos Humanos genera prácticas alineadas que le dan sustento a Recursos Humanos, y a su vez es importante rescatar los problemas que se generan cuando tal ritmo no se establece entre la estrategia y las prácticas. Todo ello será visto, estudiado y analizado a la luz del caso de la Viña San Pedro Tarapacá, en relación a los procesos de Recursos Humanos, contrastado luego con la estrategia de la misma. Para ello es necesario hacer un recorrido histórico sobre la evolución del área de Recursos Humanos, y la estrategia organizacional en Chile. 1.1 Desarrollo del área de Recursos Humanos a nivel global. A través de la historia podemos observar como el área de Recursos Humanos dentro de las organizaciones ha ido cambiando y/o evolucionando. Primeramente, vemos como este surge por la necesidad de manejar al personal a principios del siglo XX con la escuela de Administración de Taylor y Fayol, visto como un departamento encargado de las condiciones básicas de salud de los trabajadores, técnicas para organizar y racionalizar el trabajo y formas de pagos, entre otras, para que éstos pudieran desempeñar sus funciones en condiciones aptas y fueran rentables para la organización. Pasando luego al departamento de Administración de Recursos Humanos, que ya no solo se encargaba de mantener apta a la fuerza laboral, sino que ahora se encargaba por ejemplo, de su selección, preocupándose por la idoneidad de la persona para el cargo y cómo esta se insertaba en la organización, ya que conforme los tiempos avanzan, las tecnologías se sofistican y existe una mayor preparación académica, es necesario encontrar al mejor calificado. Esto influenciado por los postulados de Elton Mayo y su escuela de las Relaciones Humanas, postulados que cobraron mayor fuerza a finales de la segunda guerra mundial. Esta etapa de Recursos Humanos perduró y sufrió desarrollos hasta mediado de los años noventa. Posteriormente pasamos a la gestión estratégica de los Recursos Humanos, y seguimos sumando atributos, los factores higiénicos en la vida laboral ya se dan por satisfechos, y ya no solo seleccionamos al más idóneo, sino que se le arma un plan de carrera y sucesiones, se le capacita y desarrolla para crear un valor agregado a la organización, debido que se tiene por supuesto que son los recursos humanos los que generan la ventaja competitiva de la misma. Y por último, llegamos a la era del Knowledge Management o Gestión del Conocimiento, donde todo lo anterior se ubica como premisa básica y lo que se gestiona hoy en día son las competencias, que los portadores de esos conocimientos, trabajadores excepcionales, puedan compartirlos y hacerlos llegar al resto de la organización y se puedan identificar como competencias esenciales de la misma. Creando, capturando, transformando y usando este conocimiento dentro la organización, administrando y controlando las actividades relacionadas con este conocimiento y dándolo a conocer (Wiig, 1997). 1.2 Variables ambientales que influyeron en la estrategia y Recursos Humanos en Chile. El desarrollo de área de recursos humanos en las empresas chilenas, como a su vez el interés y la orientación a la estrategia organizacional, surgió producto de las necesidades ambientales que se respiraban para los años de 1975. Debido al cambio de paradigma en la forma de gobernar, toda la reforma y tipo de pensamiento y orientación a los negocios que se gestó en esta época -por el mismo modelo de libre mercado adoptado en Chile, y en el cual comenzó a participar-, hizo menester producto de este ambiente cambiante que las organizaciones se adaptaran y repensaran su manera de posicionarse en el mercado. Debido a esta nueva forma de negociar y la necesidad imperiosa de adaptarse al cambio, fue que muchas empresas quebraron y otras lograron sobrevivir viéndose en la necesidad de modificar su estrategia de negocios (Pérez, 2012). Este modelo de libre mercado adoptado por Chile como reacción a la situación política, cultural y económica vivida por eso años, llevó a las organizaciones a reestructurarse, o desfallecer en el intento de prosperar. De esta manera, vemos como la interacción entre Organización y Ambiente, viendo al segundo con sus variables sociales, políticas y culturales, intercambian información y la primera sufre modificaciones para su desarrollo y supervivencia. Producto de esta misma primera transformación realizada en la economía chilena y a consecuencia de las doctrinas del libre mercado, fue necesario ser más eficiente en la manera de manejar los recursos disponibles, es por ello que primeramente fue requerido por las organizaciones de la época una modificación en su estrategia organizacional, para que posteriormente surgiera el desarrollo de los recursos humanos, que se demoró un tanto en llegar, pero su emergencia se relaciona íntimamente con esta nueva forma de economía que hizo necesaria su aparición. De este modo podemos ver que el entorno socio-político influyó indirectamente en el área de Recursos Humanos y su desarrollo, por medio de la organización y su estrategia, haciendo necesario el nacimiento o la modificación, de las operatorias y procesos de Recursos Humanos dentro de la organización. Es así como podemos identificar dos conceptos que se han revisado hasta el momento, primero se hizo un breve recorrido por la evolución del área de Recursos Humanos en el mundo, partiendo por el Departamento de Personal, hasta llegar a la era de la Gestión del Conocimiento, y en segundo lugar se mencionó el surgimiento, interés, necesidad y/o desarrollo, de la Estrategia Organizacional en Chile producto de estas variables ambientales. Si bien, todas las empresas grandes a nivel país trabajan con objetivos estratégicos, la posición y enfoque del área de Recursos Humanos es diversa para estas grandes empresas, ya que no se correlaciona necesariamente el tamaño de la misma con el nivel de evolución de dicha área, esto debido a que la estrategia de la empresa puede ser de crecimiento y su foco este dirigido a ser rentables y obtener recursos, y no enfocado al desarrollo de sus recursos humanos, por ende perfectamente el trabajo de Recursos Humanos puede estar alineado con la estrategia, enfocado a disminuir costos en el personal. Sin embargo existen casos en que el trabajo de Recursos Humanos y la Estrategia de la organización, independiente de la evolución o desarrollo del área, no reman para el mismo lado. También se puede observar que hay organizaciones que aun sobreviven sin prestar mayor atención a estas cuestiones de alineación, del valor de los recursos humanos, del management en general. Es por esto que la presente investigación se centrará en el tipo de estrategia organizacional, determinada por las variables ambientales, que opte la empresa y, como esto influye y modifica las operatorias y procesos de Recursos Humanos para generar la alineación entre sus procesos con la Estrategia Organizacional. 2. Objetivos Para el Seminario de Investigación: 2.1 Objetivo General: 2.1.1 Identificar la relación entre las operatorias de Recursos Humanos de la Viña San Pedro Tarapacá (VSPT) y su relación con la Estrategia Organizacional, para determinar un posible alineamiento entre las mismas. 2.2 Objetivos Específicos: 2.2.1 Identificar el aporte que hace Recursos Humanos a la estrategia organizacional, y el cómo sus prácticas contribuyen con esta. 2.2.2 Describir el ciclo del Desempeño de Recursos Humanos VSPT y analizar su coherencia y consistencia con la estrategia organizacional de VSPT. 2.2.3 Proponer la forma y metodología en que una práctica no alineada de Recursos Humanos puede estarlo con la estrategia organizacional. 3. Marco Teórico: 3.1 Entorno, Estrategia y Recursos Humanos. Simon Dolan (2003) menciona que una parte fundamental de la Gestión Estratégica de Recursos Humanos es la necesidad de que exista un ajuste entre la gestión de recursos humanos y la estrategia empresarial. Para ello es necesario que la orientación que se les da a los procesos de recursos humanos y, que influyen directamente en los individuos, esté dada y determinada por factores tanto internos como de contexto de la organización (Schuler en Dolan, 2003). Es aquí la importancia de los factores de contexto de la organización, ya que estos influirán a la hora de adoptar una estrategia organizacional, que repercutirá en el quehacer de Recursos Humanos (en adelante “RH”), y esta adecuación de las operatorias y procesos a la estrategia es lo que se denomina alineación o liga entre las actividades de RH con las necesidades de la estrategia. Es así como la necesidad de administrar los recursos humanos (personas) viene dada por variables ambientales que propiciaron su desarrollo, tales como: variables sociales, políticas, culturales y tecnológicas, entre otros, que llevaron a la organización a modificar su quehacer organizacional, para adaptarse al medio y sobrevivir y tornarse una organización competitiva. Esto con el fin y supuesto de que para que la organización sea productiva y genere una ventaja frente a la competencia, se debe administrar estratégicamente los recursos humanos de la misma y, debe existir una alineación, en tanto “consistencia interna” y “coherencia interna” (Hatum, 2009). Se entiende por la consistencia interna en donde las prácticas de Recursos Humanos son estables entre ellas mismas y apuntan a un mismo objetivo. A su vez la coherencia interna hace referencia a que las prácticas de RH debieran estar alineadas con la estrategia de la organización. 3.2 Acoplamiento, Consistencia y Coherencia. Esta adaptación al medio por parte de la organización para tornarse competitiva se tomara y entenderá desde el paradigma sistémico dentro de la teoría general de sistemas, y de cómo la organización interactúa con otros sistemas del entorno y se modifica para su supervivencia. Esta interacción hace referencia a los planteamientos de W.R. ASHBY. (1958) donde introduce el concepto de complejidad, para postular la relación sistema-entorno, como una interacción que presenta variaciones necesarias. Famosa es su ley de variedad requerida para dar cuenta de la información que ha de circular entre sistema y entorno para controlar los diversos estados o momentos que el sistema puede presentar y las dificultades que tiene que pasar a lo largo de su existencia. Maturana menciona que la estructura es la unidad variable de la organización, la organización en cambio si varía acaba con la unidad y su identidad de clase. Por eso es que Maturana dice que la posibilidad de cambios de una unidad está determinada por su estructura y el medio solo puede gatillar o desencadenar los cambios, nunca definir lo que sucederá. A esta posibilidad de cambio es lo que llamó “Acoplamiento Estructural” (1994), definido y especificado por Leiva (2008) en su tesis Doctoral, en donde menciona que los seres vivos, o sistemas, se mueven en dos dominios operacionales: uno “interno” y otro “del entorno”. El primero hace referencia a la interacción entre las partes que componen el sistema, determinada por su dinámica estructural, que según Hatum seria la consistencia y coherencia de las prácticas de RH. Por otro lado, el del “entorno”, determinado por los movimientos de acoplamiento o adaptativos que realiza este sistema y son traducidos en conductas vistas por el observador, dichas conductas permiten la supervivencia de la organización. De esta manera es como interactúa el sistema-organización, con el macro sistema ambiental, es en el dominio operacional del entorno en donde la organización sufre estos movimientos adaptativos y de acoplamiento, y a consecuencia de esto es que la estrategia organizacional es modificada en relación a las demandas del entorno y se produce esa conducta estudiada por el observador, llamada estrategia, permitiendo el acoplamiento de la organización con el entorno. Producto de esta interacción y acoplamiento con el medio, los subsistemas de la organización no pueden mantenerse intactos, sino que también deben pasar por este acoplamiento estructural, pero no al entorno, sino a la estrategia de la organización -lo que surge y se denominará como la alineación entre las prácticas de RH con la Estrategia organizacional- ilustrado de la siguiente manera en la figura 1. En donde se puede ver como las prácticas de RH están alineadas con la estrategia organizacional. Para esto es necesario tres condiciones: 1) Generar prácticas consistentes con el modelo de organización a que se aspire y necesite; 2) Lograr consistencia entre las prácticas de Recursos Humanos, y 3) Mantener la coherencia a lo largo del tiempo (Hatum, 2009). Por ejemplo, para generar prácticas consistentes, si la empresa requiere de profesionales calificados para aumentar sus niveles de desempeño y mejorar la productividad, requerirá modificar o implementar métodos nuevos para encontrarlos y será necesario modificar el sistema de compensaciones para retener a dicho trabajador a través del tiempo para aprovechar sus conocimientos y aportes. La consistencia entre las prácticas hace referencia a cómo todo el engranaje se sincroniza para poder retener al profesional. Ya captamos su atención al modificar la renta y logramos retenerlo en parte, pero si el profesional no ve la posibilidad de realizar una carrera y desarrollarse profesionalmente, se ira. Por lo que es necesario que el sistema de formación sea parte de esta consistencia entre las prácticas. Y por último, la coherencia hace mención a que los trabajadores deben percibir el sentido a lo anterior, deben poder ver el hilo conductor y al formar parte de estos engranajes y las condiciones ambientales cambien, que no cambien las reglas del juego para ellos. Todo esto quiere decir que las operatorias que realizan RH apuntan a colaborar con los objetivos estratégicos de la organización y suplir sus demandas y necesidades, ya sea apoyado a la estrategia en su totalidad y/o participando de ella contribuyendo en una parte de su totalidad. Monforte (1998) da un ejemplo “ad-hoc” para lo que se busca mencionar. Menciona que en una empresa conservera de Galicia difícilmente se contrataran a hombres para la manipulación de alimentos, ya que en el contexto socio-cultural de tal localidad, es una tarea realizada por mujeres y los hombres se dedican a trabajar en el mar. Ahora vemos como la operación de Reclutamiento y Selección para tal empresa conservera, necesariamente debe ser modificada y adaptada a la estrategia organizacional -para lograr la alineación entre estrategia y práctica-, que está determinada por el contexto socio-cultural que afirma que la manipulación de alimentos es tarea de mujeres. 3.3 Lo Estratégico: Para lograr todo lo anterior es necesario que RH forme parte de esta planificación estratégica entendiéndose como el vínculo entre las operatorias y procesos de RH y la Estrategia. La Planificación estratégica hace referencia a todo el quehacer organizacional para obtener una ventaja competitiva a nivel de mercado y posicionarse por sobre las otras organizaciones del mismo rubro. Y es aquí donde se establecen los objetivos estratégicos que según Fred David (2008) son a largo plazo y determinan un curso, luego representan los resultados que esperan del seguimiento de ciertas prácticas. Los objetivos se podrán definir como los resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión básica. Los objetivos son esenciales para el éxito de la organización porque establecen un curso, ayudan a la evaluación, revelan prioridades permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficiencia. Así mismo las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo (Thompson y Strickland, 2003). El pensamiento de Mintzberg (1997) define al término estrategia como el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo. Patrones que están orientados al cambio, se planifican estrategias con un fin, para obtener una ventaja, generar un cambio planificado. En este punto es pertinente mencionar los postulados de Blake y Mouton (1964) sobe los tipos de cambios que ocurren en la organización, en donde se pueden resumir e introducir la evolución o desarrollo que puede experimentar toda organización en base a algún tipo de intervención o práctica aplicada a ella. En ellos se establece que existen tres tipos de cambios o estrategias para el cambio y el desarrollo organizacional, el primero llamado “cambio evolutivo”, hace referencia a la modificación de un patrón por otro, este cambio no es significativo ni altera en gran medida el equilibro de la organización, es más, se tiende a mantener el estado anterior. El segundo es “cambio revolucionario” implica cambios en las acciones que modifican y alteran el equilibrio y el estado actual de la organización, se caracteriza por ser abrupto, rápido y hasta violento, alterando las expectativas y lo que esperan los miembros de la organización llegando a generar resistencias al cambio. El tercer modo de cambio es denominado "desarrollo sistemático" que se caracteriza porque la dirección de la empresa se dedica a planear y diseñar un modelo distinto al actual, en donde los actores involucrados en el cambio es necesario que participen del mismo. Estos tipos de cambios se tomarán enfocados a la estrategia de la organización, y que cuando se planifica u opta por modificar la estrategia, los cambios que se producen a posterior determinan cierto tipo de prácticas. 3.4 Tipos de Estrategias: Para ello es necesario establecer cuáles son los tipos de estrategia que puede emprender la organización y Dolan (2007) menciona y describe que a grandes rasgos son tres los tipos de estrategias: 1. Estrategia de Estabilidad: supone mantener la situación tal como está –seguir sirviendo a los clientes de la misma forma, en el mismo mercado y buscar mejoras modestas en los resultados-. 2. La estrategia de Crecimiento: supone varias posibilidades, explotar nuevos mercados o productos y ofrecer oportunidades a la gente para que crezca dentro de la empresa y, 3. Estrategia de Reducción: consiste en un mayor control de los costes, deshacerse de partes de sus activos y disminuir su tamaño. Nos situamos entonces frente a tres cuestiones básicas, por un lado tenemos a la organización con su funcionamiento interno y su subsistema de RH que implementa procesos, que en el mejor de los casos están alineadas con la estrategia de la Organización, la cual como ya se vio recientemente está determinada por variables ambientales (Sociales, Políticas, Culturales y Tecnológicas), que delimitan y estructuran el quehacer de la organización. Así tenemos, Ambiente-Estrategia-Organización. Situando a la estrategia como el nexo entre el ambiente y la organización, posibilitado el acoplamiento y adaptación. 3.5 Teoría de Tichy. La teoría de la administración de cambio estratégico pretende encontrar un alineamiento o liga entre la misión y la estrategia organizacional; la estructura y procedimientos administrativos; y las prácticas de administración de RH, vistas como herramientas organizacionales para lograr un ajuste entre ellas y su adecuación con el ambiente organizacional (Guizar, 2004). Esta teoría afirma que las organizaciones están compuestas por tres sistemas: técnicos, políticos y culturales. Y las herramientas mencionadas recientemente pueden ser utilizadas para alinear estos tres sistemas que según Tichy conforman un sistema organizacional mayor. La administración del cambio estratégico implica mantener estos tres sistemas alineados o balanceados entre sí, para poder enfrentar estos cambios del entorno. Según esta teoría lo que se busca alinear es la organización vista desde la perspectiva técnica, política y cultural, organización en constante interacción con el entorno y para ello se utilizan estas herramientas recién mencionadas. Desde esta teoría se concibe a la estrategia generada y vista como algo interno que facilita a la organización su acoplamiento con el entorno. Sin embargo desde la perspectiva anterior, se concibe a la estrategia como algo que viene determinada por lo externo a la organización, que a su vez también facilitan dicha adaptación. Desde este punto de partida identificamos a tres sistemas que influyen en el alineamiento organizacional y determinan las prácticas de RH dentro de la organización: Entorno (cultural, social, político, tecnológico, etc.), visto como el macro sistema, la Organización como el Sistema y, las prácticas de RH como el Subsistema. De acuerdo a esta interacción se verá al Sistema-Organización como el nexo entre el Macro y subsistema, entendiendo que la estrategia organizacional está y debe ser determinada y analizada de acuerdo a las oportunidades y amenazas de la organización. En base a esto se alinean las operatorias, entendidas como los procesos de RH, sean de aprovisionamiento, mantenimiento, de evaluación y desarrollo, generando de este modo, prácticas alineadas. 3.6 Operatorias y procesos de RH. Ya se han mencionado las variables del entorno que influyen en la determinación de una estrategia y los tipos de estas, y que las condiciones ambientales influyen en la organización a la hora de determinar el rumbo a seguir. También se describió el proceso de acoplamiento por el que pasa la organización y las características de esta última. Por lo que ahora es necesario explicar el proceso de RH que se utilizará para este trabajo de investigación sobre la coherencia de las operatorias con la estrategia, que se traduce en una practica alineada. El proceso de evaluación del desempeño se caracteriza por ser una apreciación sistemática de cómo se desempeña una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo (Chiavenato, 2011). De acuerdo a las políticas de RH de VSPT la responsabilidad de la evaluación del desempeño se le atribuye al individuo y a su supervisor inmediato, ocupando el modelo de administración por objetivos (APO), la cual siguiendo lo expuesto por Chiavenato, se orienta por los siguientes caminos: 1. Formulación de objetivos mediante consenso. 2. Compromiso personal para alcanzar los objetivos formulados de común acuerdo. 3. Acuerdo y negociación con el gerente respecto de la asignación de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos. 4. Desempeño. 5. Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos. 6. Retroalimentación intensa y continúa evaluación conjunta. El método utilizado para evaluar el desempeño es el de escalas graficas discontinuas, que consiste en medir el desempeño con factores ya graduados, los cuales en el caso de Viña San Pedro Tarapacá son: En desarrollo, Bajo estándar, Competente, Superior y Excepcional. En donde el supervisor de acuerdo a las funciones del cargo y su ejecución determina una categoría para valorar el desempeño del trabajador. 3.7 Descripción de la Viña San Pedro Tarapacá. En 1865 se establece el año de fundación de Viña San Pedro (VSP) por Don José Gregorio Correa Albano. VSP permaneció en poder de la familia Correa hasta 1940, año en que fue vendida a 2 empresarios de origen alemán - Ernesto Wagner y Guillermo Stein- quienes administraron la Viña hasta 1979. Los 5 años siguientes fue adquirida en varias oportunidades por distintos bancos, hasta que finalmente fue adquirida en noviembre de 1994 por la Compañía de Cervecerías Unidas (CCU). Actualmente, VSP forma parte de Viña San Pedro Tarapacá S.A, siendo el mayor propietario, CCU S.A, con 60,3 % de las acciones. Actualmente, CCU es una sociedad anónima abierta, cuyas acciones son transadas en los mercados bursátiles de Chile y en la Bolsa de Valores de Nueva York. Sus principales accionistas son Quiñenco S.A., holding de la familia Luksic, y Heineken, quienes, a través de Inversiones y Rentas S. A., poseen el 66.1% de la propiedad de la Compañía. El resto de las acciones están divididas entre ADR’s (11%) y otros accionistas minoritarios (22.9%) . A fines del 2008, VSP se fusiona con Viña Tarapacá S.A., donde el grupo CCU S.A adquirió el 47,9% de la Viña Tarapacá, situándose como el accionista mayoritario, dejando a C.C. Fósforos con el 30% y un 22,1% en accionistas , quedando el grupo formado por las empresas originales de San Pedro Wine Group más Viña Tarapacá S.A., Viña Misiones de Rengo, Viña Mar y Casa Rivas. Y desde ese momento pasó a consolidarse como VSPT Wine Group. Contando con más de 1200 trabajadores en la actualidad, Viña San Pedro Tarapacá (en adelante “VSPT”) se posiciona como el segundo grupo vitivinícola más grande de Chile, cuya participación en el mercado nacional es alrededor de un 20% de las ventas y en exportaciones en un 15%, siendo el 2° mayor exportador de vinos del país. Para hacer el recorrido histórico de VSPT en el área de RH, se tendrá la visión desde San Pedro y desde los antecedentes recopilados en una entrevista con el Sub-Gerente de RH, quien ha sido participe en todos los cambios efectuados en la Viña desde 1990. En los 90, RH funcionaba como un Departamento de Personal en San Pedro, encargado solo de la parte administrativa, de remuneraciones de los trabajadores, entre otras funciones propias del Departamento de Personal. Fue para 1994 cuando Compañía Cervecera Unida (CCU) adquirió a Viña San Pedro cuando del Departamento de Personal se pasó a la Administración de los RH, esto debido a la fuerte influencia de las practicas y políticas de CCU, en donde se introdujeron procesos como la capacitación, la formación, la selección de personal por especialistas en la materia, entre otras. Para el año 2002 RH de la Viña San Pedro, paso a ser un servicio compartido con CCU, en donde esta última introdujo en la Viña a un Gerente de RH, ya que antes la administración estaba bajo mando directo del Gerente de Administración y Finanzas, y el encargado hasta esa fecha paso a ocupar otro cargo dentro de la Viña. Esta Gerencia, por decisiones de la Dirección y Gerencia General de CCU, duro solo dos años, y se volvió a la modalidad antigua, a una Sub-Gerencia dependiente de la Gerencia de Administración y Finanzas, con la misma cara visible de los 90s. Así mismo en el 2004 se introdujeron herramientas y prácticas que hacían más efectiva la labor de gestión de RH, como la Evaluación del desempeño y encuestas de Clima, funcionando de esta manera hasta la actualidad. Recibiendo, como lo hemos visto hasta ahora, los lineamientos corporativos por parte de CCU en cuanto a las prácticas y políticas de RH. Los procesos directivos de VSPT se calendarizan de la siguiente manera: 3.7.1 Políticas y procesos de Recursos Humanos. Las políticas de RH son tres y se muestran a continuación: • La compañía busca Atraer, Retener y Motivar a las personas más idóneas para sus desafíos como empresa. • Nuestros equipos, sus conocimientos, capacidades y la excelencia con que ejecutan su trabajo, son piezas claves en el proceso de maximización del valor de nuestra compañía. • Nuestros colaboradores son nuestro principal recurso. Los procesos de RH de VSPT se agrupan en cuatro: Selección de personal: Nuestra intención es desarrollar a nuestro personal y que permanezca en el largo plazo. El proceso se orienta a descubrir potencialidades de crecimiento, habilidades y conocimientos para un adecuado desempeño de los trabajadores en las funciones inmediatas y las que potencialmente desempeñe en el futuro. Inducción: Una vez ingresada la persona, su supervisor inmediato será responsable de presentar la compañía, departamento, lugar de trabajo, compañeros y poner al tanto de las políticas, procedimientos, reglamentos, practicas, valores y normas culturales que debe conocer para un correcto desempeño de sus funciones, sin perjuicio del apoyo formal de Recursos Humanos a través de procesos estandarizados de inducción. Capacitación y desarrollo: El responsable de detectar las necesidades de capacitación y desarrollo es el supervisor inmediato, quien formalmente dejará constancia de éstas y su justificación lógica en el formulario de evaluación del desempeño. En la definición de la forma más eficaz y eficiente de lograr los objetivos de capacitación y desarrollo, deberá solicitar el apoyo de Recursos Humanos. Evaluación del desempeño: La compañía asigna una importancia crucial a la evaluación del desempeño, tanto formal a través del proceso anual de evaluación del desempeño como a través de la orientación periódica, siendo una herramienta de administración que oriente a la empresa al cumplimiento de sus objetivos y metas. Asimismo, es de vital importancia que cada individuo conozca claramente lo que se espera de él y lo que tiene que hacer para llevarlo a cabo. En este sentido, la relación supervisor-supervisado debe ser permanente, abierta y honesta. De acuerdo a la información recolectada en una entrevista con el Gerente de Administración y Finanzas de VSPT, se pudo identificar el tipo de estrategia de la organización, la cual se asemeja a una de “Crecimiento”, ya que como se puede observar en el Balanced Scorecard (BSC), rentabilidad y crecimiento tienen la mayor importancia y ponderación para la estrategia compañía, en donde mencionó que el foco principal estaba en la Rentabilidad, lo que hace referencia a obtener un mayor margen de ganancias por vino, lo que se traduce en vender más vinos que tengan un mayor costo. A su vez se le pregunto por la participación de RH en la definición de esta estrategia organizacional, a lo que responde que participó pero por medio de él, ya que él es el jefe del Sub-gerente de RH, por lo que las responsabilidades de la administración están a su cargo, sin embargo esta participación estuvo orientada al ámbito de finanzas y no al de la planificación estratégica de RH y su aporte a la estrategia. Así mismo se indago sobre la influencia que tiene directamente RH en la estrategia organizacional, y como se puede ver en el BSC a continuación, dicha influencia es de un 2% del total, la cual hace referencia al clima, sin embargo el Gerente menciona que RH tiene influencia en toda la estrategia, ya que para tener un crecimiento y ser rentable se necesita de tener “equipos motivados” y un “buen clima” que propicien un buen desempeño. 3.7.2 Objetivos estratégicos. Objetivos Estratégicos (OE) 2011-2013 de VSPT. Con la autorización del Gerente de Administración y finanzas de VSPT. La estrategia Organizacional de VSPT se traduce en estos 7 objetivos estratégicos, que se transcriben, como se puede ver en el Balanced Scorecard, en 3 grandes áreas: rentabilidad, crecimiento y sustentabilidad, cada una con sus respectivos indicadores KPI`s que determinan y fijan el curso a seguir para la Viña. El tipo de estrategia como se mencionó anteriormente, de crecimiento, viene definida por el OE#0, el de mayor importancia, ROCE es la rentabilidad exigida a los capitales empleados en un negocio. Las siglas vienen del inglés Return On Capital Employed. El ROCE es un indicador de rentabilidad que pretende expresar el retorno que el inversor obtiene sobre los capitales empleados en un negocio. Si bien la mayoría de los objetivos van enfocados a la rentabilidad y crecimiento, dentro del OE número seis se hace referencia a la sustentabilidad, el cual es el que nos interesa. Aquí es donde encontramos un KPI que repercute en las prácticas de RH, el Clima Organizacional, que tiene un peso de 2% en el total de la compañía. VSPT define clima dentro de su manual del sistema integrado de gestión versión al 31 de Agosto de 2012 como: La forma de gestionar sus procesos de manera de mantener un ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto. Para ello se consideran aspectos tales como reglas y orientaciones de seguridad, incluyendo el uso de equipos de protección personal, instalaciones de baños apropiados y otros que proporcionan bienestar al personal. Además, medidas para evitar la contaminación cruzada, requisitos de espacios de trabajo, etc. Para la determinación de los requisitos anteriores, se considera como base el cumplimiento de la legislación nacional vigente. 3.7.3 Balanced ScoreCard: (por confidencialidad se han suprimido los resultados a la fecha, pero se mantuvieron los KPI). La coherencia interna (Hatum, 2009) hace referencia a que las prácticas de RH deben desarrollarse en función de este 2% que sería el Clima, y el trabajo realizado en RH por medio de sus operatorias, como sería la selección, la inducción, la evaluación del desempeño, capacitación y desarrollo, inclusive remuneraciones, deben trabajar y desarrollarse en función de impactar positivamente en el clima y enfocarse en que ese 2% sea evaluado en 100% para que afecte positivamente y agregue valor a lo estratégico y se transformen en prácticas alineadas con la estrategia organizacional. En el año 2008-2009 junto con la fusión, se comienza a implementar el sistema de trabajo TPM (Mantenimiento Total de la Productividad, por sus siglas en ingles). El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las llamadas seis grandes pérdidas de los equipos, con el objetivo de facilitar la implantación de la forma de trabajo Just in Time o justo a tiempo . Esto se implementó primeramente en la Planta de Molina, ubicada a 200kms al sur de Santiago, orientado básicamente a que se lleven a cabo muchas pequeñas mejoras con un coste bajo, aprovechando el conocimiento, capacidades y creatividad de las personas más cercanas y conocedoras de cada proceso, no dejando de lado la gestión y mejora de los mandos altos de la organización. Esta es una metodología de trabajo orientada a la productividad, en donde los trabajadores tuvieron que modificar sus prácticas habituales de trabajo, formar equipos auto-dirigidos y ser más eficientes en la producción. A su vez requiere de una incorporación total de todas las áreas que influyen en el proceso de producción. Esta nueva metodología se implementó en VSPT, por medio de CCU, con el nombre de OCA (Optimización de la Cadena de Abastecimiento), definida como: Sistema de trabajo que incorpora la estructura e implementación de las mejores prácticas para alcanzar la excelencia operacional, a través de la práctica activa y consistente de todo el personal. Cabe mencionar que el Sub-gerente de RH forma parte del directorio OCA, dicho directorio se encargó de la planificación operacional antes de la implementación oficial de esta metodología. Con lo operacional se hace referencia a la capacitación que tuvieron todos los supervisores involucrados, sobre esta nueva forma de trabajar, y se les enseño el cómo hacerlo y en qué consistía todo este programa. La posición de RH dentro de la Viña en el organigrama, se encuentra bajo dependencia directa de la gerencia de Administración y Finanzas, conformando una Sub-Gerencia de RH, por lo que su nivel de influencia en la toma de decisiones a nivel organización se reduce producto de la posición misma, sin embargo se le considera en algunos temas Gerenciales, para obtener su asesoría y apoyo, como por ejemplo al considerar al área como parte del Directorio de OCA, en el programa de Sustentabilidad 360º que vela por el medio ambiente y la reducción del impacto de los procesos de producción en el ecosistema y principalmente en temas presupuestarios y de relaciones sindicales. 3.8 Situación Nacional y Mundial sobre el Vino. El consumo de vino desde la década de los 50 ha venido experimentando un fuerte descenso que se estabilizo en la década de los 90, esto debido pareciera por las condiciones culturales y sociales propias del país, pasando de una cultura más rural a una más urbana, con factores como el trabajo con horarios establecidos y de oficina, que llevó a cambiar toda la rutina de un país en vías de desarrollo, y pareciera que mientras más industrializado se torna Chile, más disminuye el consumo, entre otros factores. Sin embargo, con el descenso del consumo de vino, se ha visto que los chilenos han experimentado un fuerte crecimiento en el consumo de bebestibles. En los últimos 10 años, la compra de este tipo de productos ha crecido en un 40%. Desde 2005, todas las categorías han experimentado una variación positiva a excepción del vino, cuyo consumo ha caído un 18%. Entre 2005 y 2011. En el mundo la tendencia es a la recuperación a partir de 2008, pero en chile es a la baja, producto de la creciente variedad de bebestibles. Pese a la baja de 18% en los últimos 5 años, Chile supera con creces el consumo per cápita registrado en otros países de la región como Brasil (dos litros por persona) y Colombia (medio litro por habitante). También sobrepasa en ingesta a EE.UU., país que registró 7,9 litros por habitante en 2010. En tanto, Reino Unido, reconocido por su consumo de vino y por liderar la lista de países de destino de las exportaciones vitivinícolas chilenas, anotó un consumo per cápita de 21,1 litros el año pasado. Las ventas en el mercado nacional también crecieron, al pasar de los US$942 millones en 2009 a US$1.080 millones en 2010, considerando las ventas en el comercio establecido. A nivel de producción, el presidente de Vinos de Chile, René Araneda, señala que las ventas de vino –según volúmenes– se encuentran estancadas, con un total de 235 millones de litros comercializados en 2009 y de 230 millones de litros en 2010. No obstante, al analizar las ventas en valores, éstas muestran una leve mejoría, pasando de US$409 millones en 2009 a US$471 millones en 2010, considerando los precios de fábrica. Lo anterior se explica por la tendencia hacia el consumo de productos de mayor calidad y porque se ha elevado la demanda por espumosos . Pese a esta caída del consumo a nivel país, Chile ha centrado su negocio vitivinícola hacia el extranjero aumentando considerablemente en los últimos años el nivel de exportaciones, situándose dentro de los 5 países que más vino exportan con 6623 mhl.. Así es como VSPT, por medio de su estrategia ha centrando las ventas hacia el extranjero, hacia Estados Unidos con un poco mas de 15 % del total de exportaciones y explorando últimamente el nuevo mercado de China con export mangers dedicados exclusivamente a ese país, a diferencia que sus colegas que tienen zonas geográficas a su cargo que incluyen un par de países. Toda esta nueva posibilidad es dada también por la reducción constante en la producción (como se ve en el grafico de “productores”) de las principales potencias como lo son Francia, Italia y España, dado que su reducción implica que esa demanda tiene que ser suplida por otros productores como lo vemos en el grafico de exportaciones, por países como Chile y Australia. Así es como la estrategia de VSPT está en intima relación y de acuerdo al movimiento y flujo del comportamiento del vino a nivel mundial, centrando sus objetivos estratégicos en las tendencias del mercado. 4. Marco Metodológico: El presente seminario de investigación es una investigación de tipo cualitativa y está situada dentro del paradigma sistémico, ya que se ve a la organización como un sistema vivo, el cual interactúa con el entorno para determinar su estrategia. A su vez el sistema organización presenta un sub-sistema de RH que se hace partícipe dentro del sistema influyendo con sus prácticas. Se realizó un Estudio de Caso de la Viña San Pedro Tarapacá, cuyo propósito fue comprobar (Guba y Linconl, 1985 citado en Rodríguez, Gil & García, 1996) la hipótesis o pregunta de investigación sobre el alineamiento entre los procesos de RH con la estrategia de la organización. Comprobación realizada a un nivel factual (Guba & Linconl, 1985 citado en Rodríguez et al., 1996), adentrándose en los procesos de RH y definiendo el tipo de estrategia y la relación de las dos variables. Para ello se utilizó técnicas de recopilación de datos como micro etnografía, ya que se estuvo inmerso en la organización por 4 meses y medios, centrándose en la unidad y actividades (Bogdan y Biklen, 1982 citado en Rodríguez, Gil & García, 1996) de RH en relación a sus procesos, participando de ellos e inclusive aplicándolos, para contrastar lo que dicen las políticas de Recursos Humanos y el cómo se aplican. Para esto mismo se realizaron seis Focus Group a cargos de: Operarios, Administrativos y Jefaturas, para poder identificar la visión del cómo los trabajadores entienden y ven estas prácticas de RH. Otra técnica de recopilación de datos fue la de entrevista semi-estructurada a nivel de Gerencia y sub-gerencia, con el fin de tener la visión sobre el actuar de RH dentro de la organización desde la perspectiva del jefe directo del área, en este caso el Sub-gerente de RH y la perspectiva del Gerente de Administración y Finanzas a quien pertenece el departamento. También se realizó observación participante y análisis de documentos y herramientas de evaluación de la Viña, que proporcionaban datos relevantes e históricos sobre el funcionamiento de la misma y de las prácticas de RH, como lo son las encuestas y evaluaciones, con el fin de identificar un posible entrecruzamiento de los mismos con la estrategia. 5. Análisis: 5.1 Estrategia y ambiente. De acuerdo a los datos analizados anteriormente sobre los objetivos estratégicos y la situación nacional y mundial del vino, se puede observar que la estrategia de crecimiento de la organización apunta hacia la misma dirección de la tendencia global del mercado del vino, ya que como se puede observar los 3 principales países productores de vino han disminuido gradualmente la producción de este hacia 2011, considerando que el consumo mundial del vino sufrió una considerable caída de 2007 a 2009, a partir del mismo 2009 comenzó su recuperación, por lo que esa cuota que los grandes productores no suplen, los segundos al mando en el ámbito de la exportación como lo es Chile y dentro de los top ten en la producción, toman ese mercado dentro de sus prioridades como lo muestra el OE#1, crecer en exportaciones y logran sus objetivos, todo esto por la correcta planificación estratégica y acoplamiento al entrono. El objetivo fundamentar sobre la estrategia es lograr un Retorno sobre el capital empleado sobre el coste capital del 2013, para ello una de las medidas tomadas por la compañía hace varios años es el utilizar remuneraciones variables, en donde un trabajador puede ganar desde el 80% del salario del mercado para el mismo cargo, hasta el 120%, esto va íntimamente ligado a uno de los valores CCU y por ende VSPT como lo es la meritocracia, que va de la mano con la evaluación del desempeño. El trabajador recién incorporado generalmente comienza ganado el 80% del sueldo del mercado para su cargo, y si su desempeño es superior o mas puede optar a aumentos voluntarios, y si mantiene su desempeño puede alcanzar hasta el 120% del promedio del mercado, situación en donde VSPT promueve a tal persona como recompensa a su merito y porque no lo conviene a la organización pagar un cargo al 120%, por lo que es promovido a un puesto superior en donde su renta mejora, pero gana el 80% de tal cargo superior. Sin embargo todos ganan, la compañía porque para el puesto vacante lo suple con una persona al 80% ahorrándose 40% por la persona que lo ocupaba a 120%, y se ahorra 20% o más del cargo superior ya que acaba de contratar a una persona barata al 80%. De este modo es como se minimiza el costo del capital empleado por un lado, con la movilidad y promoción interna. Sin embargo, existe una dificultad, ya que para un mismo cargo y dependiendo del merito puede haber un trabajador que gane el 80% y otro el 120%, generando ruido y un mal ambiente, siendo que la labor es la misma para ambos cargos afectando de este modo el clima de la organización. 5.2 Procesos de Recursos Humanos. De acuerdo a la teoría y para que se cumpla la estrategia de la organización de ser Rentable por medio de su estrategia de crecimiento, es necesario que se administren estratégicamente los recursos humanos de VSPT, y esto se traduce en la alineación de las operatorias de RH. Por lo que se procederá a describir la operatoria en cuestión, la evaluación del desempeño, específicamente el ciclo del desempeño de VSPT, pero sin dejar de mencionar a los otros procesos de RH. Los procesos directivos de VSPT Wine Group están orientados básicamente al ciclo del desempeño que consta de tres procesos : 1. Establecimiento de áreas de resultado: Descripción de Cargo activa, metas y Normas. 2. Orientación: Observación del desempeño, retroalimentación sobre el desempeño y, 3. Evaluación del desempeño: Formulario y entrevista. Se comienza por actualizar los Descriptores de cargo de los trabajadores, en un proceso formal que está dentro de las políticas de RH, cuyo responsable primario es el supervisor inmediato, en el mes de Octubre-Noviembre, con el fin de asignar nuevas responsabilidades o si el caso no lo fuera, mantener las mismas y repasarlas con él trabajador. Esto para que el desempeño del trabajador pueda ser evaluado con a lo menos 6 meses de antigüedad con su nueva descripción de cargo. Dicha evaluación se realiza en los meses de Abril-Mayo, todo esto enmarcado dentro de los procesos formales y políticas de RH. Luego, en el transcurso de los meses entre la actualización del descriptor y la evaluación del desempeño, el supervisor realiza retroalimentaciones sobre la evolución del trabajo de su empleado, para luego en el proceso formal al trabajador se le evalúe de acuerdo a esas funciones y tareas, con calificaciones desde “en desarrollo” hasta “Excepcional”, pasando por “Bajo estándar”, “Competente” y “Superior”. Es en esta instancia formal en donde el supervisor le entrega retroalimentación al trabajador sobre su desempeño y se establecen metas en el caso que la puntuación de esta evaluación sea bajo lo esperado o, en el caso de que la ponderación del puntaje sea superior o más, se puede optar a una acción salarial o aumento de sueldo. Es importante destacar que dentro de los descriptores de cargo de cada trabajador, existe la tarea de “mantener buenas relaciones interpersonales para contribuir al buen clima”, por lo que dentro de la evaluación del desempeño de cada trabajador se evalúa la relación con sus pares, buscando impactar en este 2% de la estrategia. Luego de esta evaluación del desempeño viene la Evaluación Ascendente, enmarcada siempre dentro del ciclo y evaluación del desempeño, hacia los cargos de Jefes y supervisores, en donde los trabajadores evalúan a sus superiores, incluyendo gerencia y sub-gerencia, cuya condición para que el supervisor sea evaluado es que tiene que tener a lo menos tres trabajadores a su cargo para poder ser evaluado, solo por asuntos de confidencialidad de la evaluación, en donde el instrumento está diseñado para evaluar capacidades de liderazgo traducidas en conductas de los supervisores VSPT. Aquí, en esta evaluación, las primeras tres preguntas hacen referencia al ciclo del desempeño, mencionado recientemente, que debería estar siendo desarrollado por el supervisor inmediato hacia cada trabajador a su cargo (ver anexo p. 33). Es una encuesta que evalúa conductas en relación a un liderazgo efectivo, producida por CCU, en donde el promedio de todos los supervisores VSPT se considera como lo esperado, para posteriormente incurrir en planes de acción a los supervisores que obtuvieron bajo la media y capacitarlos por medio de talleres para desarrollar estas habilidades conductuales en relación a un liderazgo exitoso. Así mismo luego de esta evaluación ascendente se evalúa el clima organizacional en toda la Viña, en el mes de septiembre, en donde esta dividido demográficamente para identificar el clima particular de cada área y planta. Operando de esta manera el ciclo del desempeño. 5.3 Entrecruzamiento de las operatorias. Después de revistar el ciclo del desempeño se puede observar el entrecruzamiento entre las herramientas de evaluación y las operatorias de RH y el cómo estas se complementan para entregar información sobre el nivel de eficacia de los trabajadores y su clima, presentando en este nivel una consistencia y coherencia entre las practicas de RH con la estrategia, traducida en los objetivos estratégicos, del cual el numero 6 de sustentabilidad se desglosa dentro del BSC como el indicador clave del desempeño “clima”. Por ejemplo, para el cargo de un Export Manager, trabajador encargado de vender vinos hacia el extranjero, con un descriptor de cargo en base a metas de ventas, establecimiento de relaciones con el cliente, entre otros. Además le sumamos la tarea de “mantener buenas relaciones interpersonales con el fin de contribuir al buen clima de la organización”, tarea que la posee cada trabajador de VSPT. Nos ponemos en el caso de que es un buen trabajador con un desempeño por sobre el promedio, lo que nos da luces de que está haciendo bien su trabajo, está vendiendo y a su vez colabora con el clima organizacional, ya que está dentro de sus tareas de desempeño, por lo que su evaluación será por sobre el promedio, podría ser un superior, superior + e incluso excepcional, por lo que puede optar a acción salarial. Y pongámonos en el caso de que su desempeño sea así por un par de años, por políticas de la organización tiene que ser promovido, por ejemplo a un subgerente de exportaciones al 80% del mercado. Tenemos un trabajador que aporta a la estrategia de la compañía, porque vende hacia el extranjero, colabora con el buen clima y al ser promovido consiguen un subgerente a bajo costo, aportando a la disminución del capital invertido para la producción. De esta manera podemos ver como las operatorias y procesos de recursos humanos se entrecruzan y son consistentes entre sí. 5.4 Recursos Humanos “en” y “para” la estrategia. Es así que podemos ver la consistencia entre estas operatorias, son afines entre sí, ya que apuntan a lo mismo y buscan determinar el desempeño y dar una mirada global al funcionamiento de cada área de VSPT, viendo el desempeño de sus equipos, cómo trabaja el líder y el clima que en estos equipos hay. En relación a la coherencia de estas prácticas en función de la estrategia, tenemos dos formas de analizarlas, la primera hace relación a la mirada de RH “en” (o dentro de) la estrategia, medido por el indicador de clima dentro del BSC sustentabilidad, lo que hace referencia a unas prácticas orientadas, y al servicio del clima. Y la segunda, vista como la labor de RH “para” (o fuera de) la estrategia, en donde las prácticas de RH debieran estar orientadas a la estrategia general, esto es al BSC de Rentabilidad, Crecimiento y Sustentabilidad, y en lo que RH tiene que hacer para mejorar la rentabilidad, crecimiento y sustentabilidad por medio de sus operatorias. De acuerdo a este primer análisis es que se ve logrado que las operatorias de RH se traduzcan en prácticas alineadas, como RH inmerso “en” la estrategia, ya que trabaja y evalúa en función de obtener un buen clima. Es en el análisis de la coherencia en este segundo nivel o tipo que no se presenta tal coherencia, ya que las operatorias de RH no están orientadas directamente al apoyo del BSC crecimiento y rentabilidad ¬-o como lo plantea Hatum, las practicas no son consistentes con el modelo-, y su programación y estructura no se hace en función de esto, sin embargo según lo visto, analizado y mencionado por el gerente de Administración y Finanzas, la labor de RH aun así impacta en la rentabilidad y crecimiento indirectamente, ya que si no tenemos equipos motivados, en donde no hay un buen clima laboral, la selección no se hace de acuerdo al perfil del equipo, etc., todo eso generaría distorsiones en el desempeño que sí afectan el crecimiento y rentabilidad. Sin embargo saber que el trabajo de RH impacta en la estrategia general de la organización, no asegura su alineamiento o coherencia interna, ya que es necesario saberlo y hacer algo con eso, orientar sus prácticas al modelo estratégico tomado por la organización. Es necesario planificar estratégicamente los RH, reducir costes para maximizar el margen de las ganancias, enfocar el trabajo de capacitación y desarrollo hacia las áreas comerciales de VSPT, para que la fuerza de venta tanto nacional como de exportaciones, venda más y mejore su desempeño, mejorar las remuneraciones en los puestos críticos que impactan más directamente en la estrategia para atraer a los mejores profesionales. De esta manera es como se lograría la alineación de las prácticas de RH con la estrategia en el nivel de Recursos Humanos “para” la estrategia, en donde RH se posiciona fuera de ella para poder influir en la estratégica completamente. Es cuando RH se posiciona fuera de la estrategia y quiere trabajar a ese segundo nivel, sin haber hecho la planificación previa, cuando surgen los comentarios de los mismos trabajadores de el “por qué tanta evaluación si nunca se hace nada con los resultados”, información que surge a consecuencia de entrevistas y focus group con los operarios de planta al momento de aplicar una de las tantas herramientas de evaluación. Esto nos da luces de que tampoco existe esta coherencia, ya que uno de los requisitos es que los trabajadores vean el sentido, reconozcan el hilo conductor de las prácticas. Es así como en este primer tipo de análisis se logra la consistencia y coherencia de las prácticas de RH “en” (o dentro) de la estrategia trabajando por ese 2% de clima, ya que dentro del proceso de evaluar el desempeño, está inmersa la dimensión del clima en el descriptor de cargo que apunta a mejorar tal indicador, lo que se traduce en un práctica alineada en la estrategia y todas las demás operatorias involucradas con el proceso, entiéndase: evaluación ascendente, encuesta de clima y retroalimentación sobre el desempeño, se gestionan en virtud del clima. De este modo vemos como RH opera dentro de la estrategia de la organización y sus operatorias se transforman en prácticas alineadas. 5.5 El Cambio de OCA. Desde 2008 cuando VSP (Viña San Pedro) se fusiona con Viña Tarapacá y viéndose con las condiciones y en la necesidad de ser más rentable y lograr un mayor crecimiento, producto de esta misma fusión, que llevo a VSP del tercer lugar al segundo en el ranking de las viñas en Chile, producto del aumento en el campo, en infraestructura, producción, dotación de personal, etc. Fue ahí en donde se implementó esta metodología de trabajo llamada OCA, optimización de la cadena de abastecimiento. Dicho cambio fue planteado como un desarrollo sistemático, pero visto y experimentado por los trabajadores como un cambio revolucionario en la forma de producir, ya que requería toda una preparación, y no solamente técnica y de funcionamiento que fue lo que se hizo, sino que en habilidades blandas hacia los supervisores, tales como liderazgo , la dirección de equipos de trabajo. Planeada como desarrollo sistemático, ya que antes de su implementación RH se encargó de capacitar y formar a todos los trabajadores que participarían de esta nueva forma de trabajo, preocupándose de que supieran de qué se trataba y a qué apuntaba la nueva forma de producir y qué implicancias tendría en su rutina de trabajo. Visto el cambio como revolucionario y generando resistencia, debido a que dentro de la planificación se dejaron temas críticos, como lo ya mencionados sobre el liderazgo. Todo esto genero en los trabajadores insatisfacción por la sobrecarga de trabajo y la no retribución por el esfuerzo adicional. OCA se implementó y al cabo de un par de años los resultados fueron sorprendentes, la producción aumento, y con las mismas máquinas, y la misma gente, el porcentaje de eficiencia de cada línea de envasado subió de un 50% aproximadamente a más de un 80%, reduciendo las mermas, mejorando los tiempos de producción, acelerando los tiempos larguísimos que se demoraban en cambiar de un tipo de producto a otro en la misma línea. Y todo esto con la misma gente y la misma maquinaria, ya que uno de las filosofías OCA consiste en que el supervisor debe motivar a los trabajadores y asegurarse de que “saben, quieren y pueden” realizar el trabajo. Todo esto parece como de libro, pero llegado el tiempo de la evaluación ascendente, toda esta maravilla pareció derrumbarse. Del total de supervisores que obtuvieron un puntaje bajo lo esperado, casi el 50% de ellos correspondían a supervisores que trabajaban en las plantas de producción. Ahora el panorama se empieza a esclarecer, se cumplían las metas, la eficiencia aumentaba asombrosamente, pero a costa de un liderazgo autocrático y dictatorial. Todo esto tuvo un impacto negativo en las evaluaciones del desempeño, tanto en las jefaturas como en los trabajadores. Qué es lo que se pretende explicar con esto, lo mismo que se mencionó al comienzo del análisis, que para que la organización logre una ventaja competitiva y su estrategia de crecimiento funcione, deben planificarse estratégicamente los recursos humanos y sus operatorias. Esta vez la coherencia entre prácticas y estrategia estaba presente –en cierto grado-, pero no así su consistencia entre las operatorias, ya que antes de la introducción de OCA, RH participo de la planeación estratégica, cuyos resultados fueron que se capacitó y formó los trabajadores que participarían de este nuevo sistema de trabajo, por lo que vemos que el proceso de capacitación de RH logró esta coherencia con la estrategia, pero no por completo, ya que los temas mencionado sobre la preparación de los lideres de estos grupos, la adquisición de habilidades de liderazgo efectivas, la modificación en las remuneraciones, entre otros. La detección de todo eso no estuvo presente, ya que RH operó en el segundo nivel mencionado en el apartado anterior, “para” la estrategia, RH “para” OCA y solo al servicio de ella y no de la organización y de la estrategia global. Se planifico sobre la idea de que OCA traería un mayor crecimiento y haría más rentable a la organización, cosa verdadera, pero se dejo de lado y descuidó el liderazgo, la motivación y el buen clima. Esto por lo que menciona el gerente de Administración y Finanzas, RH participo en la planificación estratégica pero a través de él, y su enfoque es el de administrar las finanzas, orientado que este programa fuera rentable y propiciara el crecimiento, dándole las mismas pautas y directrices al Sub-gerente de RH, quien se encarga de lo mismo y cuya función es velar por el presupuesto. El trabajo solo se enfocó y planificó en lo funcional, de que los involucrados supieran de que se trataba esta forma de trabajo y de que se implementara correctamente, pero no de lo operacional, estas habilidades de liderazgo, esta capacidad de liderar equipos auto-dirigidos y poder dominar la fuerza que generan los mismos, no quedo previsto, porque esta planificación estratégica no se hizo a un tercer nivel. 5.6 Recursos Humanos “como” la estrategia. RH “como” la estrategia, se ubicaría en la intersección entre el ambiente, lo estratégico y la organización, conformando este tercer nivel. Cuyo resultado de tal posicionamiento llevaría al área de RH a realizar una planificación estratégica a nivel global y no posicionarse dentro de la estrategia y desempeñar su trabajo en función y como un indicador (Clima), debido a que el impacto es menor y de ese modo no se puede sacar todo el potencial del área. Tampoco “para” la estrategia, ya que en ese nivel no se consideran variables ambientales que indirectamente influyen y determinan las prácticas de RH, lo que influye por ejemplo en que si se quiere abaratar costes y reducir los sueldos de los cargos de operarios, pero a su vez en el mercado hay una escases para el reclutamiento y selección de los mismos, será difícil encontrar, por lo que la estrategia seria la de aumentar salarios y disminuir costes por otro lado. Es por esto que es menester ubicar a RH fuera de todo esto, pero en contacto con todo a la vez, para tener la visión completa de las variables que influyen en su quehacer, ya que las variables ambientales son interpretadas y traducidas por la estrategia, lo que produce un sesgo. Por otro lado si se encuentra inmerso dentro de la estrategia, como en el primer caso visto, RH no puede influir en el resto y su impacto se ve reducido, así mismo dentro de la organización produce que sea absorbido por la forma de trabajar y de ver la realidad organizacional, y operar solo a responder sus demandas. Es así que debe ubicarse fuera para tener esta visión imparcial. Es según esto que se plantea que RH al ubicarse “como” la estrategia, hubiese podido prever y detectar todas estas variables que afectaron el desempeño de los trabajadores, ya sean por liderazgo, por conocimiento, etc. Planeando junto con la línea gerencial los cambios necesario para tal implementación, trabajando de forma proactiva y no reactiva, generando prácticas alineadas, tanto consigo mismo, consistencia interna, como con la estrategia, coherencia interna. Todo este desajuste en la planificación llevó a implementar una nueva práctica que se denomino “Mejora continua de Gestión del Desempeño: Evaluación Ascendente”, en donde participan todos los supervisores que obtuvieron baja calificación en la evaluación ascendente producto de todos estos cambio no planificados estratégicamente ni previstos. Este aumento de la productividad con el coste de un liderazgo autocrático e impositivo por parte de supervisores no preparados y entrenados antes de esta implementación, fue lo que genero el mal clima y mala evaluación de los trabajadores hacia su supervisor, repercutiendo en el indicador del clima. Y produciendo que esta consistencia y coherencia de las prácticas alineadas de RH a nivel uno, primer análisis o “en” la estrategia, se vea afectado. 6. Discusión y Sugerencia: Ante cualquier cambio dentro de la organización, se tendrá como RH que evaluar el impacto que dicha metodología o procedimiento tendrá a nivel organización, para prever y analizar las posibles consecuencias que esta ocasionaría a los recursos humanos de la empresa. Como en este caso, problemas al liderazgo, esto para generar planes y acciones que lleven a estar más preparados a la hora que se presenten dichas dificultades, o mejor aún, evitarlos por completo. Sin embargo debido al contexto social de los recursos humanos en Chile y de las organizaciones en general, que aun se encuentran en una etapa de ser rentables y sobrevivir o tal vez es la imagen que tienen los viejos empresarios del país producto de las crisis experimentadas y lo cambiante de la economía de Chile lo que le imposibilita incluir en sus agendas temas relacionados con la administración de los recursos humanos. 6.1 Situación ambiental de Recursos Humanos. Si bien en el caso estudiado, el área de RH no generan un mayor impacto en la Estrategia organizacional y el cumplimiento de sus objetivos Estratégicos, debido a su poco peso en los KPI`s del Balanced Scorecard, 2%, es necesario demostrar esa alineación de las prácticas que se utilizan hoy en día con ese porcentaje de clima, para que partiendo de la base RH “en” la estrategia se pueda establecer una base solida de trabajo en donde se pueda fundamentar un desarrollo posterior. Esto debido a su vez por el contexto cultural en el cual se ve inmerso el área de RH en Chile, área en la cual aun se encuentra en muchas empresas a nivel nacional en vías de desarrollo o evolución, en la transición del departamento de RH a una Administración de RH, lo que por ser un área joven se ve en la necesidad de demostrar a la alta gerencia su valor, y que realmente se la puede con los temas estratégicos de la organización. Por eso es primordial que en el caso de VSPT que RH pueda mostrar y demostrar que esa alineación de las prácticas dentro de la organización es efectiva y genera resultados y de esa manera delegar por parte de la gerencia de Administración y Finanzas al sub-gerente de RH oportunidades de participar de la planificación estratégica de la organización y no operar solo en la parte presupuestaria y en la de la labor técnica de administrar herramientas de evaluación y tomar Test. 6.2 Evolución en la planificación dentro la Organización. Demostrando esto primeramente, es que será posible que se le delegue responsabilidad y se le dé autoridad al área de RH involucrándolo un poco mas allá en su accionar dentro de la organización, planificando “para” la estrategia, influyendo por medio de sus operatorias en el logro de las metas de la organización, influyendo ya no solamente en el clima, sino que en la rentabilidad y crecimiento, pero impactando de una manera directa a través de sus procesos, no como se mencionaba anteriormente así como de refilón en la estrategia, en variables como la motivación, trabajo de equipo y el clima solamente. Un impacto real producto de una planificación estratégica, identificando cómo las operatorias y procesos y la modificación de las mismas apuntarían a suplir las necesidades de la organización. 6.3 Aun queda una Planta por salvar. De este modo es como RH debería de haber implementado prácticas de capacitación sobre liderazgo y manejo de equipos de alto desempeño hacia los supervisores inmediatos de los trabajadores que utilizan este modelo de OCA, alineándose de esta manera con la estrategia y previendo y anticipándose a estos problemas en el clima laboral. También sería necesario una modificación de las remuneraciones a los colaboradores de este sistema de trabajo, ya que mucho están siendo capacitados pero no ven la retribución económica, y se están yendo a empresas que les pagan su preparación, esto por la visión que tiene la organización sobre la capacitación, la ve como una beneficio para los trabajadores pero ellos no lo perciben de tal manera, sino que como una carga adicional porque las capacitaciones se realizan fuera del horario laboral. Toda este sistema de trabajo TPM u OCA ha sido implementado en la planta de Molina de la Viña San Pedro, pero recién ahora se realizan los preparativos para comenzar su implementación en Isla de Maipo, Viña Tarapacá, dejando algo por hacer a RH. 6.4 Periodo de transición. Todo esto ocurre por la transición que está viviendo hoy en día RH en VSPT, ya que como comentaba el gerente de Administración y Finanzas, está pasando de una administración de RH a una gestión estratégica de RH, dicho cambio, sin embargo ha sido lento, y las operatorias que se han introducido, propias de esta evolución de RH, como los desarrollo de carrera, los key player, programas para jóvenes profesionales, surgen como medidas reactivas a los cambios ambientales y de competitividad del entorno, dan buenas luces de esta evolución. 6.5 Siempre habrá una alineación; alineación reactiva. De todas maneras, la forma en que RH responde a las demandas de la organización, es de una manera reactiva más que proactiva, producto de la no inclusión en la planificación estratégica, lo que lo lleva a crear programas, implementar talleres y un sin número de otras actividades que surgen a consecuencia de las decisiones tomadas por la organización y la alta gerencia. Todo esto lleva a que RH adapte sus operatorias en función de la estrategia, o se acople con la misma, generando de todos modos y a la fuerza, la alineación de las prácticas de RH con la Estrategia Organizacional.