5:05 am...En ese preciso momento donde todo ocurrio...

Mientras veía la escena de una madre que llegaba borracha a su casa y el padre esperaba en la cama matrimonial acostado con sus pequeños hijos, insistiéndoles en que se quedaran dormidos para no presenciar aquella patética escena. En ese preciso momento cuando la madre aparece medio tambaleándose por la puerta del dormitorio, yo podía ver todo como un narrador omnisciente y a ratos era uno de los hijos acostados en la cama, que con un ojo entreabierto miraba a esa señora que se tambaleaba, en ese momento de tambaleos y aproximación a la cama, el padre le arroja unas frazadas a la madre que caen a un costado de la cama, frente a mis ojos, pude ver como caían y al mismo tiempo sentirlas en mi hombro. En ese momento exclame un “ah!” que no se si fue real o imaginado, en el sueño o verbalizado, que me despertó…con el cerebro perdido entre la vigilia y esta dramática escena, quería postergar el momento en que sonaría la alarma para tener que, definitivamente, despertarme. Mi espalda ya se había vuelto a acostumbrar a mi cama porteña, ya no me dolía, estaba relajado. Cuando seguía anhelando ese instante de postergación mágica, suena ese ruido que nunca antes me había sonado tan amargo e indeseado, ese ruido post 18 que me tomó de mi estado de relajo y me abofeteo diciéndome: …no seas estúpido, 15 días por año no te son suficientes?!. En ese mismo segundo que recibí esa cachetada que me trajo de vuelta a la realidad, me pregunté: ¿Por qué tengo que levantarme tan temprano? ¿Cuál es el motivo, el chiste o la razón por la que no consigo un trabajo más cerca de esta adorable cama? Sin vacilar, dentro del mismo minuto de la misma hora, 5:08 am que sonó la primera alarma, vino la respuesta: es por tus hijos!... Inmediatamente también comenzó el debate interno: pero si no tienes ni siquiera una polola con la cual pensar en casarte para tener hijos!... En ese preciso momento cuando suena la segunda alarma 5:10 am, supe que había madurado…

No me importa...11 de septiembre de 1973

Ha sido una de las palabras que ha determinado varia de mis posturas en los últimos años... de verdad hay temas que no me importan, y me importa que no me importen. Como me dijo una amiga hace un tiempo atrás, que por cosas de la vida hoy solo somos buenos conocidos: debes tomar parte y posicionarte en algún lugar con respecto ha ciertos temas. Le costo la relación ese consejo... De verdad hay cosas que no quiero que tengan importancia en mi vida, y por lo mismo no me importan, no es simple apatía o indiferencia, hay temas por ejemplo que son sensibles para mi y que por eso he preferido decir: "no me importa". En esta época y días se ha hablado mucho de los 40 años desde el régimen militar y he escuchado y leído varias postura...básicamente 2, la mía es de "no me importa" frente al tema, y me he mordido varias veces la lengua antes de decir algo frente a comentarios con tanto odio y desinformación. Muchos no lo saben y lo que no puedo decir lo escribo, mis abuelos fueron tomados detenidos cuando uno de mis padres y mis tíos eran pequeños, quedando solos en la casa con un promedio de edad de 10 años, no teniendo que comer, viviendo de la caridad de los vecinos mientras mi abuelo era torturado y golpeado por pensar distinto, y por falsas acusaciones de una vecina mal intencionada. Difícil situación cuando te toca de cerca, cuando tus cercanos se ven afectados. Estas lineas se entrelazan con un escrito anterior llamado "decisiones". Las cuales eran dos, tomar el tema como algo personal y fundar y radicar un odio tan profundo frente a la situación, que hubiese sido justificado y avalado por los hechos, y la otra como un mecanismo de defensa un tanto mas disfuncional: apoyar lo sucedido por diversos motivos que hasta el día de hoy no existe claridad si era de responsabilidad de la Unidad Popular o provocados por los mismo opositores. Odio no siento, siento perdón por los agravios cometidos, justos o injustos, eso le queda a Dios. Nadie tiene el derecho de hacer sufrir o hacerle daño a otro hijo de Dios, es lamentable dicha condición. No exijo justicia, exijo perdón por parte de los afectados, es difícil, pero es lo mejor y lo mas sano para sus almas. Suficiente por hoy..

Se busca Esposa...

Joven fiel y con harta fe, miembro de La Iglesia de Jesucristo de los Santos de los Últimos Días, activo y misionero retornado, requiere esposa digna y dispuesta a progresar en conjunto, sufrir en conjunto y ser feliz por la eternidad. Requisitos básicos del puesto: • Miembro activa en la Iglesia (Excluyente) • Que ame a Jesucristo por sobre toda las cosas • Que sepa cocinar rico (No excluyente) Características Personales: • Muy divertida (Excluyente) • Trabajadora • Que disfrute de la vida familiar Beneficios ofrecidos: • Alta probabilidad de llegar a la exaltación • Contrato indefinido (por la eternidad) • La haré reír cada día desde que se inicie el acuerdo • Entrego un corazón y manos bien dispuestas para trabajar y amar a la familia. Interesadas mandar CV a garrido.diegoandres@gmail.com para coordinar una cita.

“Prácticas y operaciones de Recursos Humanos y la Estrategia Organizacional: Caso de Viña San Pedro Tarapacá”.

Les presento mi Seminario de Investigación para optar al Grado de Magister en Psicología Clínica Mención Psicología Organizacional. No sé y no quise aprender como cargar imágenes, por eso hay unos cuantos gráficos que no aparecerán Resumen: El presente artículo de investigación es un estudio de caso, que tiene como finalidad identificar si existe un alineamiento entre las operatorias de recursos humanos con la estrategia organizacional. Para ello fue necesario situarse bajo el paradigma sistémico, en donde interactúan tres sistemas a la hora de alinear y definir prácticas: el Macro sistema ambiental, el Sistema Organización y el Subsistema Recursos Humanos. Se verá como el Macro sistema influye a la hora de definir la estrategia organizacional, produciendo un acoplamiento estructural que a sus vez impacta en la forma de trabajar de Recursos Humanos dentro de la organización, generando de tal modo operatorias transformadas en prácticas alineadas que agregan valor al área de Recursos Humanos. Palabras claves: Practicas de Recursos Humanos, Estrategia organizacional, Acoplamiento Estructural, Alineación. Abstract: This research paper is a case study that aims to identify whether there is an alignment between HR operative with organizational strategy. It was necessary to be placed under the systemic paradigm, where three systems interact when align and define practices: the Macro environmental system, the organizational system and the Human Resources Sub-System. It will look like the Macro system influences in defining organizational strategy producing a structural coupling, which in turn impacts the way we work in Human Resources within the organization, thereby generating processed in op aligned practices adding value to Human Resources area. Keywords: organizational strategy, structural coupling, aligned practices. 1. Antecedentes: A través del tiempo se ha visto que la labor de Recursos Humanos ha sido determinada por diversas variables, tanto internas como externas, que delimitan y tal vez “limitan” el quehacer de las prácticas del área, ya sean factores internos como: el factor liderazgo, que le da cierta orientación al trabajo a realizar; económicos, tales como el presupuesto de la empresa; la misma estructura de la organización puede determinar el trabajo a emprender, y tantos otros. A su vez, están los variables externas o ambientales, que también condicionan y determinan su labor, que impactan directamente en el quehacer organizacional en relación a la estrategia por la cual opte la organización, como lo es la situación económica mundial y local. En este caso particular, resulta interesante el cómo la Estrategia de la organización puede marcar un paso a seguir para tales prácticas y se verá como el seguir tal paso por partes de Recursos Humanos genera prácticas alineadas que le dan sustento a Recursos Humanos, y a su vez es importante rescatar los problemas que se generan cuando tal ritmo no se establece entre la estrategia y las prácticas. Todo ello será visto, estudiado y analizado a la luz del caso de la Viña San Pedro Tarapacá, en relación a los procesos de Recursos Humanos, contrastado luego con la estrategia de la misma. Para ello es necesario hacer un recorrido histórico sobre la evolución del área de Recursos Humanos, y la estrategia organizacional en Chile. 1.1 Desarrollo del área de Recursos Humanos a nivel global. A través de la historia podemos observar como el área de Recursos Humanos dentro de las organizaciones ha ido cambiando y/o evolucionando. Primeramente, vemos como este surge por la necesidad de manejar al personal a principios del siglo XX con la escuela de Administración de Taylor y Fayol, visto como un departamento encargado de las condiciones básicas de salud de los trabajadores, técnicas para organizar y racionalizar el trabajo y formas de pagos, entre otras, para que éstos pudieran desempeñar sus funciones en condiciones aptas y fueran rentables para la organización. Pasando luego al departamento de Administración de Recursos Humanos, que ya no solo se encargaba de mantener apta a la fuerza laboral, sino que ahora se encargaba por ejemplo, de su selección, preocupándose por la idoneidad de la persona para el cargo y cómo esta se insertaba en la organización, ya que conforme los tiempos avanzan, las tecnologías se sofistican y existe una mayor preparación académica, es necesario encontrar al mejor calificado. Esto influenciado por los postulados de Elton Mayo y su escuela de las Relaciones Humanas, postulados que cobraron mayor fuerza a finales de la segunda guerra mundial. Esta etapa de Recursos Humanos perduró y sufrió desarrollos hasta mediado de los años noventa. Posteriormente pasamos a la gestión estratégica de los Recursos Humanos, y seguimos sumando atributos, los factores higiénicos en la vida laboral ya se dan por satisfechos, y ya no solo seleccionamos al más idóneo, sino que se le arma un plan de carrera y sucesiones, se le capacita y desarrolla para crear un valor agregado a la organización, debido que se tiene por supuesto que son los recursos humanos los que generan la ventaja competitiva de la misma. Y por último, llegamos a la era del Knowledge Management o Gestión del Conocimiento, donde todo lo anterior se ubica como premisa básica y lo que se gestiona hoy en día son las competencias, que los portadores de esos conocimientos, trabajadores excepcionales, puedan compartirlos y hacerlos llegar al resto de la organización y se puedan identificar como competencias esenciales de la misma. Creando, capturando, transformando y usando este conocimiento dentro la organización, administrando y controlando las actividades relacionadas con este conocimiento y dándolo a conocer (Wiig, 1997). 1.2 Variables ambientales que influyeron en la estrategia y Recursos Humanos en Chile. El desarrollo de área de recursos humanos en las empresas chilenas, como a su vez el interés y la orientación a la estrategia organizacional, surgió producto de las necesidades ambientales que se respiraban para los años de 1975. Debido al cambio de paradigma en la forma de gobernar, toda la reforma y tipo de pensamiento y orientación a los negocios que se gestó en esta época -por el mismo modelo de libre mercado adoptado en Chile, y en el cual comenzó a participar-, hizo menester producto de este ambiente cambiante que las organizaciones se adaptaran y repensaran su manera de posicionarse en el mercado. Debido a esta nueva forma de negociar y la necesidad imperiosa de adaptarse al cambio, fue que muchas empresas quebraron y otras lograron sobrevivir viéndose en la necesidad de modificar su estrategia de negocios (Pérez, 2012). Este modelo de libre mercado adoptado por Chile como reacción a la situación política, cultural y económica vivida por eso años, llevó a las organizaciones a reestructurarse, o desfallecer en el intento de prosperar. De esta manera, vemos como la interacción entre Organización y Ambiente, viendo al segundo con sus variables sociales, políticas y culturales, intercambian información y la primera sufre modificaciones para su desarrollo y supervivencia. Producto de esta misma primera transformación realizada en la economía chilena y a consecuencia de las doctrinas del libre mercado, fue necesario ser más eficiente en la manera de manejar los recursos disponibles, es por ello que primeramente fue requerido por las organizaciones de la época una modificación en su estrategia organizacional, para que posteriormente surgiera el desarrollo de los recursos humanos, que se demoró un tanto en llegar, pero su emergencia se relaciona íntimamente con esta nueva forma de economía que hizo necesaria su aparición. De este modo podemos ver que el entorno socio-político influyó indirectamente en el área de Recursos Humanos y su desarrollo, por medio de la organización y su estrategia, haciendo necesario el nacimiento o la modificación, de las operatorias y procesos de Recursos Humanos dentro de la organización. Es así como podemos identificar dos conceptos que se han revisado hasta el momento, primero se hizo un breve recorrido por la evolución del área de Recursos Humanos en el mundo, partiendo por el Departamento de Personal, hasta llegar a la era de la Gestión del Conocimiento, y en segundo lugar se mencionó el surgimiento, interés, necesidad y/o desarrollo, de la Estrategia Organizacional en Chile producto de estas variables ambientales. Si bien, todas las empresas grandes a nivel país trabajan con objetivos estratégicos, la posición y enfoque del área de Recursos Humanos es diversa para estas grandes empresas, ya que no se correlaciona necesariamente el tamaño de la misma con el nivel de evolución de dicha área, esto debido a que la estrategia de la empresa puede ser de crecimiento y su foco este dirigido a ser rentables y obtener recursos, y no enfocado al desarrollo de sus recursos humanos, por ende perfectamente el trabajo de Recursos Humanos puede estar alineado con la estrategia, enfocado a disminuir costos en el personal. Sin embargo existen casos en que el trabajo de Recursos Humanos y la Estrategia de la organización, independiente de la evolución o desarrollo del área, no reman para el mismo lado. También se puede observar que hay organizaciones que aun sobreviven sin prestar mayor atención a estas cuestiones de alineación, del valor de los recursos humanos, del management en general. Es por esto que la presente investigación se centrará en el tipo de estrategia organizacional, determinada por las variables ambientales, que opte la empresa y, como esto influye y modifica las operatorias y procesos de Recursos Humanos para generar la alineación entre sus procesos con la Estrategia Organizacional. 2. Objetivos Para el Seminario de Investigación: 2.1 Objetivo General: 2.1.1 Identificar la relación entre las operatorias de Recursos Humanos de la Viña San Pedro Tarapacá (VSPT) y su relación con la Estrategia Organizacional, para determinar un posible alineamiento entre las mismas. 2.2 Objetivos Específicos: 2.2.1 Identificar el aporte que hace Recursos Humanos a la estrategia organizacional, y el cómo sus prácticas contribuyen con esta. 2.2.2 Describir el ciclo del Desempeño de Recursos Humanos VSPT y analizar su coherencia y consistencia con la estrategia organizacional de VSPT. 2.2.3 Proponer la forma y metodología en que una práctica no alineada de Recursos Humanos puede estarlo con la estrategia organizacional. 3. Marco Teórico: 3.1 Entorno, Estrategia y Recursos Humanos. Simon Dolan (2003) menciona que una parte fundamental de la Gestión Estratégica de Recursos Humanos es la necesidad de que exista un ajuste entre la gestión de recursos humanos y la estrategia empresarial. Para ello es necesario que la orientación que se les da a los procesos de recursos humanos y, que influyen directamente en los individuos, esté dada y determinada por factores tanto internos como de contexto de la organización (Schuler en Dolan, 2003). Es aquí la importancia de los factores de contexto de la organización, ya que estos influirán a la hora de adoptar una estrategia organizacional, que repercutirá en el quehacer de Recursos Humanos (en adelante “RH”), y esta adecuación de las operatorias y procesos a la estrategia es lo que se denomina alineación o liga entre las actividades de RH con las necesidades de la estrategia. Es así como la necesidad de administrar los recursos humanos (personas) viene dada por variables ambientales que propiciaron su desarrollo, tales como: variables sociales, políticas, culturales y tecnológicas, entre otros, que llevaron a la organización a modificar su quehacer organizacional, para adaptarse al medio y sobrevivir y tornarse una organización competitiva. Esto con el fin y supuesto de que para que la organización sea productiva y genere una ventaja frente a la competencia, se debe administrar estratégicamente los recursos humanos de la misma y, debe existir una alineación, en tanto “consistencia interna” y “coherencia interna” (Hatum, 2009). Se entiende por la consistencia interna en donde las prácticas de Recursos Humanos son estables entre ellas mismas y apuntan a un mismo objetivo. A su vez la coherencia interna hace referencia a que las prácticas de RH debieran estar alineadas con la estrategia de la organización. 3.2 Acoplamiento, Consistencia y Coherencia. Esta adaptación al medio por parte de la organización para tornarse competitiva se tomara y entenderá desde el paradigma sistémico dentro de la teoría general de sistemas, y de cómo la organización interactúa con otros sistemas del entorno y se modifica para su supervivencia. Esta interacción hace referencia a los planteamientos de W.R. ASHBY. (1958) donde introduce el concepto de complejidad, para postular la relación sistema-entorno, como una interacción que presenta variaciones necesarias. Famosa es su ley de variedad requerida para dar cuenta de la información que ha de circular entre sistema y entorno para controlar los diversos estados o momentos que el sistema puede presentar y las dificultades que tiene que pasar a lo largo de su existencia. Maturana menciona que la estructura es la unidad variable de la organización, la organización en cambio si varía acaba con la unidad y su identidad de clase. Por eso es que Maturana dice que la posibilidad de cambios de una unidad está determinada por su estructura y el medio solo puede gatillar o desencadenar los cambios, nunca definir lo que sucederá. A esta posibilidad de cambio es lo que llamó “Acoplamiento Estructural” (1994), definido y especificado por Leiva (2008) en su tesis Doctoral, en donde menciona que los seres vivos, o sistemas, se mueven en dos dominios operacionales: uno “interno” y otro “del entorno”. El primero hace referencia a la interacción entre las partes que componen el sistema, determinada por su dinámica estructural, que según Hatum seria la consistencia y coherencia de las prácticas de RH. Por otro lado, el del “entorno”, determinado por los movimientos de acoplamiento o adaptativos que realiza este sistema y son traducidos en conductas vistas por el observador, dichas conductas permiten la supervivencia de la organización. De esta manera es como interactúa el sistema-organización, con el macro sistema ambiental, es en el dominio operacional del entorno en donde la organización sufre estos movimientos adaptativos y de acoplamiento, y a consecuencia de esto es que la estrategia organizacional es modificada en relación a las demandas del entorno y se produce esa conducta estudiada por el observador, llamada estrategia, permitiendo el acoplamiento de la organización con el entorno. Producto de esta interacción y acoplamiento con el medio, los subsistemas de la organización no pueden mantenerse intactos, sino que también deben pasar por este acoplamiento estructural, pero no al entorno, sino a la estrategia de la organización -lo que surge y se denominará como la alineación entre las prácticas de RH con la Estrategia organizacional- ilustrado de la siguiente manera en la figura 1. En donde se puede ver como las prácticas de RH están alineadas con la estrategia organizacional. Para esto es necesario tres condiciones: 1) Generar prácticas consistentes con el modelo de organización a que se aspire y necesite; 2) Lograr consistencia entre las prácticas de Recursos Humanos, y 3) Mantener la coherencia a lo largo del tiempo (Hatum, 2009). Por ejemplo, para generar prácticas consistentes, si la empresa requiere de profesionales calificados para aumentar sus niveles de desempeño y mejorar la productividad, requerirá modificar o implementar métodos nuevos para encontrarlos y será necesario modificar el sistema de compensaciones para retener a dicho trabajador a través del tiempo para aprovechar sus conocimientos y aportes. La consistencia entre las prácticas hace referencia a cómo todo el engranaje se sincroniza para poder retener al profesional. Ya captamos su atención al modificar la renta y logramos retenerlo en parte, pero si el profesional no ve la posibilidad de realizar una carrera y desarrollarse profesionalmente, se ira. Por lo que es necesario que el sistema de formación sea parte de esta consistencia entre las prácticas. Y por último, la coherencia hace mención a que los trabajadores deben percibir el sentido a lo anterior, deben poder ver el hilo conductor y al formar parte de estos engranajes y las condiciones ambientales cambien, que no cambien las reglas del juego para ellos. Todo esto quiere decir que las operatorias que realizan RH apuntan a colaborar con los objetivos estratégicos de la organización y suplir sus demandas y necesidades, ya sea apoyado a la estrategia en su totalidad y/o participando de ella contribuyendo en una parte de su totalidad. Monforte (1998) da un ejemplo “ad-hoc” para lo que se busca mencionar. Menciona que en una empresa conservera de Galicia difícilmente se contrataran a hombres para la manipulación de alimentos, ya que en el contexto socio-cultural de tal localidad, es una tarea realizada por mujeres y los hombres se dedican a trabajar en el mar. Ahora vemos como la operación de Reclutamiento y Selección para tal empresa conservera, necesariamente debe ser modificada y adaptada a la estrategia organizacional -para lograr la alineación entre estrategia y práctica-, que está determinada por el contexto socio-cultural que afirma que la manipulación de alimentos es tarea de mujeres. 3.3 Lo Estratégico: Para lograr todo lo anterior es necesario que RH forme parte de esta planificación estratégica entendiéndose como el vínculo entre las operatorias y procesos de RH y la Estrategia. La Planificación estratégica hace referencia a todo el quehacer organizacional para obtener una ventaja competitiva a nivel de mercado y posicionarse por sobre las otras organizaciones del mismo rubro. Y es aquí donde se establecen los objetivos estratégicos que según Fred David (2008) son a largo plazo y determinan un curso, luego representan los resultados que esperan del seguimiento de ciertas prácticas. Los objetivos se podrán definir como los resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión básica. Los objetivos son esenciales para el éxito de la organización porque establecen un curso, ayudan a la evaluación, revelan prioridades permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficiencia. Así mismo las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo (Thompson y Strickland, 2003). El pensamiento de Mintzberg (1997) define al término estrategia como el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo. Patrones que están orientados al cambio, se planifican estrategias con un fin, para obtener una ventaja, generar un cambio planificado. En este punto es pertinente mencionar los postulados de Blake y Mouton (1964) sobe los tipos de cambios que ocurren en la organización, en donde se pueden resumir e introducir la evolución o desarrollo que puede experimentar toda organización en base a algún tipo de intervención o práctica aplicada a ella. En ellos se establece que existen tres tipos de cambios o estrategias para el cambio y el desarrollo organizacional, el primero llamado “cambio evolutivo”, hace referencia a la modificación de un patrón por otro, este cambio no es significativo ni altera en gran medida el equilibro de la organización, es más, se tiende a mantener el estado anterior. El segundo es “cambio revolucionario” implica cambios en las acciones que modifican y alteran el equilibrio y el estado actual de la organización, se caracteriza por ser abrupto, rápido y hasta violento, alterando las expectativas y lo que esperan los miembros de la organización llegando a generar resistencias al cambio. El tercer modo de cambio es denominado "desarrollo sistemático" que se caracteriza porque la dirección de la empresa se dedica a planear y diseñar un modelo distinto al actual, en donde los actores involucrados en el cambio es necesario que participen del mismo. Estos tipos de cambios se tomarán enfocados a la estrategia de la organización, y que cuando se planifica u opta por modificar la estrategia, los cambios que se producen a posterior determinan cierto tipo de prácticas. 3.4 Tipos de Estrategias: Para ello es necesario establecer cuáles son los tipos de estrategia que puede emprender la organización y Dolan (2007) menciona y describe que a grandes rasgos son tres los tipos de estrategias: 1. Estrategia de Estabilidad: supone mantener la situación tal como está –seguir sirviendo a los clientes de la misma forma, en el mismo mercado y buscar mejoras modestas en los resultados-. 2. La estrategia de Crecimiento: supone varias posibilidades, explotar nuevos mercados o productos y ofrecer oportunidades a la gente para que crezca dentro de la empresa y, 3. Estrategia de Reducción: consiste en un mayor control de los costes, deshacerse de partes de sus activos y disminuir su tamaño. Nos situamos entonces frente a tres cuestiones básicas, por un lado tenemos a la organización con su funcionamiento interno y su subsistema de RH que implementa procesos, que en el mejor de los casos están alineadas con la estrategia de la Organización, la cual como ya se vio recientemente está determinada por variables ambientales (Sociales, Políticas, Culturales y Tecnológicas), que delimitan y estructuran el quehacer de la organización. Así tenemos, Ambiente-Estrategia-Organización. Situando a la estrategia como el nexo entre el ambiente y la organización, posibilitado el acoplamiento y adaptación. 3.5 Teoría de Tichy. La teoría de la administración de cambio estratégico pretende encontrar un alineamiento o liga entre la misión y la estrategia organizacional; la estructura y procedimientos administrativos; y las prácticas de administración de RH, vistas como herramientas organizacionales para lograr un ajuste entre ellas y su adecuación con el ambiente organizacional (Guizar, 2004). Esta teoría afirma que las organizaciones están compuestas por tres sistemas: técnicos, políticos y culturales. Y las herramientas mencionadas recientemente pueden ser utilizadas para alinear estos tres sistemas que según Tichy conforman un sistema organizacional mayor. La administración del cambio estratégico implica mantener estos tres sistemas alineados o balanceados entre sí, para poder enfrentar estos cambios del entorno. Según esta teoría lo que se busca alinear es la organización vista desde la perspectiva técnica, política y cultural, organización en constante interacción con el entorno y para ello se utilizan estas herramientas recién mencionadas. Desde esta teoría se concibe a la estrategia generada y vista como algo interno que facilita a la organización su acoplamiento con el entorno. Sin embargo desde la perspectiva anterior, se concibe a la estrategia como algo que viene determinada por lo externo a la organización, que a su vez también facilitan dicha adaptación. Desde este punto de partida identificamos a tres sistemas que influyen en el alineamiento organizacional y determinan las prácticas de RH dentro de la organización: Entorno (cultural, social, político, tecnológico, etc.), visto como el macro sistema, la Organización como el Sistema y, las prácticas de RH como el Subsistema. De acuerdo a esta interacción se verá al Sistema-Organización como el nexo entre el Macro y subsistema, entendiendo que la estrategia organizacional está y debe ser determinada y analizada de acuerdo a las oportunidades y amenazas de la organización. En base a esto se alinean las operatorias, entendidas como los procesos de RH, sean de aprovisionamiento, mantenimiento, de evaluación y desarrollo, generando de este modo, prácticas alineadas. 3.6 Operatorias y procesos de RH. Ya se han mencionado las variables del entorno que influyen en la determinación de una estrategia y los tipos de estas, y que las condiciones ambientales influyen en la organización a la hora de determinar el rumbo a seguir. También se describió el proceso de acoplamiento por el que pasa la organización y las características de esta última. Por lo que ahora es necesario explicar el proceso de RH que se utilizará para este trabajo de investigación sobre la coherencia de las operatorias con la estrategia, que se traduce en una practica alineada. El proceso de evaluación del desempeño se caracteriza por ser una apreciación sistemática de cómo se desempeña una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo (Chiavenato, 2011). De acuerdo a las políticas de RH de VSPT la responsabilidad de la evaluación del desempeño se le atribuye al individuo y a su supervisor inmediato, ocupando el modelo de administración por objetivos (APO), la cual siguiendo lo expuesto por Chiavenato, se orienta por los siguientes caminos: 1. Formulación de objetivos mediante consenso. 2. Compromiso personal para alcanzar los objetivos formulados de común acuerdo. 3. Acuerdo y negociación con el gerente respecto de la asignación de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos. 4. Desempeño. 5. Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos. 6. Retroalimentación intensa y continúa evaluación conjunta. El método utilizado para evaluar el desempeño es el de escalas graficas discontinuas, que consiste en medir el desempeño con factores ya graduados, los cuales en el caso de Viña San Pedro Tarapacá son: En desarrollo, Bajo estándar, Competente, Superior y Excepcional. En donde el supervisor de acuerdo a las funciones del cargo y su ejecución determina una categoría para valorar el desempeño del trabajador. 3.7 Descripción de la Viña San Pedro Tarapacá. En 1865 se establece el año de fundación de Viña San Pedro (VSP) por Don José Gregorio Correa Albano. VSP permaneció en poder de la familia Correa hasta 1940, año en que fue vendida a 2 empresarios de origen alemán - Ernesto Wagner y Guillermo Stein- quienes administraron la Viña hasta 1979. Los 5 años siguientes fue adquirida en varias oportunidades por distintos bancos, hasta que finalmente fue adquirida en noviembre de 1994 por la Compañía de Cervecerías Unidas (CCU). Actualmente, VSP forma parte de Viña San Pedro Tarapacá S.A, siendo el mayor propietario, CCU S.A, con 60,3 % de las acciones. Actualmente, CCU es una sociedad anónima abierta, cuyas acciones son transadas en los mercados bursátiles de Chile y en la Bolsa de Valores de Nueva York. Sus principales accionistas son Quiñenco S.A., holding de la familia Luksic, y Heineken, quienes, a través de Inversiones y Rentas S. A., poseen el 66.1% de la propiedad de la Compañía. El resto de las acciones están divididas entre ADR’s (11%) y otros accionistas minoritarios (22.9%) . A fines del 2008, VSP se fusiona con Viña Tarapacá S.A., donde el grupo CCU S.A adquirió el 47,9% de la Viña Tarapacá, situándose como el accionista mayoritario, dejando a C.C. Fósforos con el 30% y un 22,1% en accionistas , quedando el grupo formado por las empresas originales de San Pedro Wine Group más Viña Tarapacá S.A., Viña Misiones de Rengo, Viña Mar y Casa Rivas. Y desde ese momento pasó a consolidarse como VSPT Wine Group. Contando con más de 1200 trabajadores en la actualidad, Viña San Pedro Tarapacá (en adelante “VSPT”) se posiciona como el segundo grupo vitivinícola más grande de Chile, cuya participación en el mercado nacional es alrededor de un 20% de las ventas y en exportaciones en un 15%, siendo el 2° mayor exportador de vinos del país. Para hacer el recorrido histórico de VSPT en el área de RH, se tendrá la visión desde San Pedro y desde los antecedentes recopilados en una entrevista con el Sub-Gerente de RH, quien ha sido participe en todos los cambios efectuados en la Viña desde 1990. En los 90, RH funcionaba como un Departamento de Personal en San Pedro, encargado solo de la parte administrativa, de remuneraciones de los trabajadores, entre otras funciones propias del Departamento de Personal. Fue para 1994 cuando Compañía Cervecera Unida (CCU) adquirió a Viña San Pedro cuando del Departamento de Personal se pasó a la Administración de los RH, esto debido a la fuerte influencia de las practicas y políticas de CCU, en donde se introdujeron procesos como la capacitación, la formación, la selección de personal por especialistas en la materia, entre otras. Para el año 2002 RH de la Viña San Pedro, paso a ser un servicio compartido con CCU, en donde esta última introdujo en la Viña a un Gerente de RH, ya que antes la administración estaba bajo mando directo del Gerente de Administración y Finanzas, y el encargado hasta esa fecha paso a ocupar otro cargo dentro de la Viña. Esta Gerencia, por decisiones de la Dirección y Gerencia General de CCU, duro solo dos años, y se volvió a la modalidad antigua, a una Sub-Gerencia dependiente de la Gerencia de Administración y Finanzas, con la misma cara visible de los 90s. Así mismo en el 2004 se introdujeron herramientas y prácticas que hacían más efectiva la labor de gestión de RH, como la Evaluación del desempeño y encuestas de Clima, funcionando de esta manera hasta la actualidad. Recibiendo, como lo hemos visto hasta ahora, los lineamientos corporativos por parte de CCU en cuanto a las prácticas y políticas de RH. Los procesos directivos de VSPT se calendarizan de la siguiente manera: 3.7.1 Políticas y procesos de Recursos Humanos. Las políticas de RH son tres y se muestran a continuación: • La compañía busca Atraer, Retener y Motivar a las personas más idóneas para sus desafíos como empresa. • Nuestros equipos, sus conocimientos, capacidades y la excelencia con que ejecutan su trabajo, son piezas claves en el proceso de maximización del valor de nuestra compañía. • Nuestros colaboradores son nuestro principal recurso. Los procesos de RH de VSPT se agrupan en cuatro: Selección de personal: Nuestra intención es desarrollar a nuestro personal y que permanezca en el largo plazo. El proceso se orienta a descubrir potencialidades de crecimiento, habilidades y conocimientos para un adecuado desempeño de los trabajadores en las funciones inmediatas y las que potencialmente desempeñe en el futuro. Inducción: Una vez ingresada la persona, su supervisor inmediato será responsable de presentar la compañía, departamento, lugar de trabajo, compañeros y poner al tanto de las políticas, procedimientos, reglamentos, practicas, valores y normas culturales que debe conocer para un correcto desempeño de sus funciones, sin perjuicio del apoyo formal de Recursos Humanos a través de procesos estandarizados de inducción. Capacitación y desarrollo: El responsable de detectar las necesidades de capacitación y desarrollo es el supervisor inmediato, quien formalmente dejará constancia de éstas y su justificación lógica en el formulario de evaluación del desempeño. En la definición de la forma más eficaz y eficiente de lograr los objetivos de capacitación y desarrollo, deberá solicitar el apoyo de Recursos Humanos. Evaluación del desempeño: La compañía asigna una importancia crucial a la evaluación del desempeño, tanto formal a través del proceso anual de evaluación del desempeño como a través de la orientación periódica, siendo una herramienta de administración que oriente a la empresa al cumplimiento de sus objetivos y metas. Asimismo, es de vital importancia que cada individuo conozca claramente lo que se espera de él y lo que tiene que hacer para llevarlo a cabo. En este sentido, la relación supervisor-supervisado debe ser permanente, abierta y honesta. De acuerdo a la información recolectada en una entrevista con el Gerente de Administración y Finanzas de VSPT, se pudo identificar el tipo de estrategia de la organización, la cual se asemeja a una de “Crecimiento”, ya que como se puede observar en el Balanced Scorecard (BSC), rentabilidad y crecimiento tienen la mayor importancia y ponderación para la estrategia compañía, en donde mencionó que el foco principal estaba en la Rentabilidad, lo que hace referencia a obtener un mayor margen de ganancias por vino, lo que se traduce en vender más vinos que tengan un mayor costo. A su vez se le pregunto por la participación de RH en la definición de esta estrategia organizacional, a lo que responde que participó pero por medio de él, ya que él es el jefe del Sub-gerente de RH, por lo que las responsabilidades de la administración están a su cargo, sin embargo esta participación estuvo orientada al ámbito de finanzas y no al de la planificación estratégica de RH y su aporte a la estrategia. Así mismo se indago sobre la influencia que tiene directamente RH en la estrategia organizacional, y como se puede ver en el BSC a continuación, dicha influencia es de un 2% del total, la cual hace referencia al clima, sin embargo el Gerente menciona que RH tiene influencia en toda la estrategia, ya que para tener un crecimiento y ser rentable se necesita de tener “equipos motivados” y un “buen clima” que propicien un buen desempeño. 3.7.2 Objetivos estratégicos. Objetivos Estratégicos (OE) 2011-2013 de VSPT. Con la autorización del Gerente de Administración y finanzas de VSPT. La estrategia Organizacional de VSPT se traduce en estos 7 objetivos estratégicos, que se transcriben, como se puede ver en el Balanced Scorecard, en 3 grandes áreas: rentabilidad, crecimiento y sustentabilidad, cada una con sus respectivos indicadores KPI`s que determinan y fijan el curso a seguir para la Viña. El tipo de estrategia como se mencionó anteriormente, de crecimiento, viene definida por el OE#0, el de mayor importancia, ROCE es la rentabilidad exigida a los capitales empleados en un negocio. Las siglas vienen del inglés Return On Capital Employed. El ROCE es un indicador de rentabilidad que pretende expresar el retorno que el inversor obtiene sobre los capitales empleados en un negocio. Si bien la mayoría de los objetivos van enfocados a la rentabilidad y crecimiento, dentro del OE número seis se hace referencia a la sustentabilidad, el cual es el que nos interesa. Aquí es donde encontramos un KPI que repercute en las prácticas de RH, el Clima Organizacional, que tiene un peso de 2% en el total de la compañía. VSPT define clima dentro de su manual del sistema integrado de gestión versión al 31 de Agosto de 2012 como: La forma de gestionar sus procesos de manera de mantener un ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto. Para ello se consideran aspectos tales como reglas y orientaciones de seguridad, incluyendo el uso de equipos de protección personal, instalaciones de baños apropiados y otros que proporcionan bienestar al personal. Además, medidas para evitar la contaminación cruzada, requisitos de espacios de trabajo, etc. Para la determinación de los requisitos anteriores, se considera como base el cumplimiento de la legislación nacional vigente. 3.7.3 Balanced ScoreCard: (por confidencialidad se han suprimido los resultados a la fecha, pero se mantuvieron los KPI). La coherencia interna (Hatum, 2009) hace referencia a que las prácticas de RH deben desarrollarse en función de este 2% que sería el Clima, y el trabajo realizado en RH por medio de sus operatorias, como sería la selección, la inducción, la evaluación del desempeño, capacitación y desarrollo, inclusive remuneraciones, deben trabajar y desarrollarse en función de impactar positivamente en el clima y enfocarse en que ese 2% sea evaluado en 100% para que afecte positivamente y agregue valor a lo estratégico y se transformen en prácticas alineadas con la estrategia organizacional. En el año 2008-2009 junto con la fusión, se comienza a implementar el sistema de trabajo TPM (Mantenimiento Total de la Productividad, por sus siglas en ingles). El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las llamadas seis grandes pérdidas de los equipos, con el objetivo de facilitar la implantación de la forma de trabajo Just in Time o justo a tiempo . Esto se implementó primeramente en la Planta de Molina, ubicada a 200kms al sur de Santiago, orientado básicamente a que se lleven a cabo muchas pequeñas mejoras con un coste bajo, aprovechando el conocimiento, capacidades y creatividad de las personas más cercanas y conocedoras de cada proceso, no dejando de lado la gestión y mejora de los mandos altos de la organización. Esta es una metodología de trabajo orientada a la productividad, en donde los trabajadores tuvieron que modificar sus prácticas habituales de trabajo, formar equipos auto-dirigidos y ser más eficientes en la producción. A su vez requiere de una incorporación total de todas las áreas que influyen en el proceso de producción. Esta nueva metodología se implementó en VSPT, por medio de CCU, con el nombre de OCA (Optimización de la Cadena de Abastecimiento), definida como: Sistema de trabajo que incorpora la estructura e implementación de las mejores prácticas para alcanzar la excelencia operacional, a través de la práctica activa y consistente de todo el personal. Cabe mencionar que el Sub-gerente de RH forma parte del directorio OCA, dicho directorio se encargó de la planificación operacional antes de la implementación oficial de esta metodología. Con lo operacional se hace referencia a la capacitación que tuvieron todos los supervisores involucrados, sobre esta nueva forma de trabajar, y se les enseño el cómo hacerlo y en qué consistía todo este programa. La posición de RH dentro de la Viña en el organigrama, se encuentra bajo dependencia directa de la gerencia de Administración y Finanzas, conformando una Sub-Gerencia de RH, por lo que su nivel de influencia en la toma de decisiones a nivel organización se reduce producto de la posición misma, sin embargo se le considera en algunos temas Gerenciales, para obtener su asesoría y apoyo, como por ejemplo al considerar al área como parte del Directorio de OCA, en el programa de Sustentabilidad 360º que vela por el medio ambiente y la reducción del impacto de los procesos de producción en el ecosistema y principalmente en temas presupuestarios y de relaciones sindicales. 3.8 Situación Nacional y Mundial sobre el Vino. El consumo de vino desde la década de los 50 ha venido experimentando un fuerte descenso que se estabilizo en la década de los 90, esto debido pareciera por las condiciones culturales y sociales propias del país, pasando de una cultura más rural a una más urbana, con factores como el trabajo con horarios establecidos y de oficina, que llevó a cambiar toda la rutina de un país en vías de desarrollo, y pareciera que mientras más industrializado se torna Chile, más disminuye el consumo, entre otros factores. Sin embargo, con el descenso del consumo de vino, se ha visto que los chilenos han experimentado un fuerte crecimiento en el consumo de bebestibles. En los últimos 10 años, la compra de este tipo de productos ha crecido en un 40%. Desde 2005, todas las categorías han experimentado una variación positiva a excepción del vino, cuyo consumo ha caído un 18%. Entre 2005 y 2011. En el mundo la tendencia es a la recuperación a partir de 2008, pero en chile es a la baja, producto de la creciente variedad de bebestibles. Pese a la baja de 18% en los últimos 5 años, Chile supera con creces el consumo per cápita registrado en otros países de la región como Brasil (dos litros por persona) y Colombia (medio litro por habitante). También sobrepasa en ingesta a EE.UU., país que registró 7,9 litros por habitante en 2010. En tanto, Reino Unido, reconocido por su consumo de vino y por liderar la lista de países de destino de las exportaciones vitivinícolas chilenas, anotó un consumo per cápita de 21,1 litros el año pasado. Las ventas en el mercado nacional también crecieron, al pasar de los US$942 millones en 2009 a US$1.080 millones en 2010, considerando las ventas en el comercio establecido. A nivel de producción, el presidente de Vinos de Chile, René Araneda, señala que las ventas de vino –según volúmenes– se encuentran estancadas, con un total de 235 millones de litros comercializados en 2009 y de 230 millones de litros en 2010. No obstante, al analizar las ventas en valores, éstas muestran una leve mejoría, pasando de US$409 millones en 2009 a US$471 millones en 2010, considerando los precios de fábrica. Lo anterior se explica por la tendencia hacia el consumo de productos de mayor calidad y porque se ha elevado la demanda por espumosos . Pese a esta caída del consumo a nivel país, Chile ha centrado su negocio vitivinícola hacia el extranjero aumentando considerablemente en los últimos años el nivel de exportaciones, situándose dentro de los 5 países que más vino exportan con 6623 mhl.. Así es como VSPT, por medio de su estrategia ha centrando las ventas hacia el extranjero, hacia Estados Unidos con un poco mas de 15 % del total de exportaciones y explorando últimamente el nuevo mercado de China con export mangers dedicados exclusivamente a ese país, a diferencia que sus colegas que tienen zonas geográficas a su cargo que incluyen un par de países. Toda esta nueva posibilidad es dada también por la reducción constante en la producción (como se ve en el grafico de “productores”) de las principales potencias como lo son Francia, Italia y España, dado que su reducción implica que esa demanda tiene que ser suplida por otros productores como lo vemos en el grafico de exportaciones, por países como Chile y Australia. Así es como la estrategia de VSPT está en intima relación y de acuerdo al movimiento y flujo del comportamiento del vino a nivel mundial, centrando sus objetivos estratégicos en las tendencias del mercado. 4. Marco Metodológico: El presente seminario de investigación es una investigación de tipo cualitativa y está situada dentro del paradigma sistémico, ya que se ve a la organización como un sistema vivo, el cual interactúa con el entorno para determinar su estrategia. A su vez el sistema organización presenta un sub-sistema de RH que se hace partícipe dentro del sistema influyendo con sus prácticas. Se realizó un Estudio de Caso de la Viña San Pedro Tarapacá, cuyo propósito fue comprobar (Guba y Linconl, 1985 citado en Rodríguez, Gil & García, 1996) la hipótesis o pregunta de investigación sobre el alineamiento entre los procesos de RH con la estrategia de la organización. Comprobación realizada a un nivel factual (Guba & Linconl, 1985 citado en Rodríguez et al., 1996), adentrándose en los procesos de RH y definiendo el tipo de estrategia y la relación de las dos variables. Para ello se utilizó técnicas de recopilación de datos como micro etnografía, ya que se estuvo inmerso en la organización por 4 meses y medios, centrándose en la unidad y actividades (Bogdan y Biklen, 1982 citado en Rodríguez, Gil & García, 1996) de RH en relación a sus procesos, participando de ellos e inclusive aplicándolos, para contrastar lo que dicen las políticas de Recursos Humanos y el cómo se aplican. Para esto mismo se realizaron seis Focus Group a cargos de: Operarios, Administrativos y Jefaturas, para poder identificar la visión del cómo los trabajadores entienden y ven estas prácticas de RH. Otra técnica de recopilación de datos fue la de entrevista semi-estructurada a nivel de Gerencia y sub-gerencia, con el fin de tener la visión sobre el actuar de RH dentro de la organización desde la perspectiva del jefe directo del área, en este caso el Sub-gerente de RH y la perspectiva del Gerente de Administración y Finanzas a quien pertenece el departamento. También se realizó observación participante y análisis de documentos y herramientas de evaluación de la Viña, que proporcionaban datos relevantes e históricos sobre el funcionamiento de la misma y de las prácticas de RH, como lo son las encuestas y evaluaciones, con el fin de identificar un posible entrecruzamiento de los mismos con la estrategia. 5. Análisis: 5.1 Estrategia y ambiente. De acuerdo a los datos analizados anteriormente sobre los objetivos estratégicos y la situación nacional y mundial del vino, se puede observar que la estrategia de crecimiento de la organización apunta hacia la misma dirección de la tendencia global del mercado del vino, ya que como se puede observar los 3 principales países productores de vino han disminuido gradualmente la producción de este hacia 2011, considerando que el consumo mundial del vino sufrió una considerable caída de 2007 a 2009, a partir del mismo 2009 comenzó su recuperación, por lo que esa cuota que los grandes productores no suplen, los segundos al mando en el ámbito de la exportación como lo es Chile y dentro de los top ten en la producción, toman ese mercado dentro de sus prioridades como lo muestra el OE#1, crecer en exportaciones y logran sus objetivos, todo esto por la correcta planificación estratégica y acoplamiento al entrono. El objetivo fundamentar sobre la estrategia es lograr un Retorno sobre el capital empleado sobre el coste capital del 2013, para ello una de las medidas tomadas por la compañía hace varios años es el utilizar remuneraciones variables, en donde un trabajador puede ganar desde el 80% del salario del mercado para el mismo cargo, hasta el 120%, esto va íntimamente ligado a uno de los valores CCU y por ende VSPT como lo es la meritocracia, que va de la mano con la evaluación del desempeño. El trabajador recién incorporado generalmente comienza ganado el 80% del sueldo del mercado para su cargo, y si su desempeño es superior o mas puede optar a aumentos voluntarios, y si mantiene su desempeño puede alcanzar hasta el 120% del promedio del mercado, situación en donde VSPT promueve a tal persona como recompensa a su merito y porque no lo conviene a la organización pagar un cargo al 120%, por lo que es promovido a un puesto superior en donde su renta mejora, pero gana el 80% de tal cargo superior. Sin embargo todos ganan, la compañía porque para el puesto vacante lo suple con una persona al 80% ahorrándose 40% por la persona que lo ocupaba a 120%, y se ahorra 20% o más del cargo superior ya que acaba de contratar a una persona barata al 80%. De este modo es como se minimiza el costo del capital empleado por un lado, con la movilidad y promoción interna. Sin embargo, existe una dificultad, ya que para un mismo cargo y dependiendo del merito puede haber un trabajador que gane el 80% y otro el 120%, generando ruido y un mal ambiente, siendo que la labor es la misma para ambos cargos afectando de este modo el clima de la organización. 5.2 Procesos de Recursos Humanos. De acuerdo a la teoría y para que se cumpla la estrategia de la organización de ser Rentable por medio de su estrategia de crecimiento, es necesario que se administren estratégicamente los recursos humanos de VSPT, y esto se traduce en la alineación de las operatorias de RH. Por lo que se procederá a describir la operatoria en cuestión, la evaluación del desempeño, específicamente el ciclo del desempeño de VSPT, pero sin dejar de mencionar a los otros procesos de RH. Los procesos directivos de VSPT Wine Group están orientados básicamente al ciclo del desempeño que consta de tres procesos : 1. Establecimiento de áreas de resultado: Descripción de Cargo activa, metas y Normas. 2. Orientación: Observación del desempeño, retroalimentación sobre el desempeño y, 3. Evaluación del desempeño: Formulario y entrevista. Se comienza por actualizar los Descriptores de cargo de los trabajadores, en un proceso formal que está dentro de las políticas de RH, cuyo responsable primario es el supervisor inmediato, en el mes de Octubre-Noviembre, con el fin de asignar nuevas responsabilidades o si el caso no lo fuera, mantener las mismas y repasarlas con él trabajador. Esto para que el desempeño del trabajador pueda ser evaluado con a lo menos 6 meses de antigüedad con su nueva descripción de cargo. Dicha evaluación se realiza en los meses de Abril-Mayo, todo esto enmarcado dentro de los procesos formales y políticas de RH. Luego, en el transcurso de los meses entre la actualización del descriptor y la evaluación del desempeño, el supervisor realiza retroalimentaciones sobre la evolución del trabajo de su empleado, para luego en el proceso formal al trabajador se le evalúe de acuerdo a esas funciones y tareas, con calificaciones desde “en desarrollo” hasta “Excepcional”, pasando por “Bajo estándar”, “Competente” y “Superior”. Es en esta instancia formal en donde el supervisor le entrega retroalimentación al trabajador sobre su desempeño y se establecen metas en el caso que la puntuación de esta evaluación sea bajo lo esperado o, en el caso de que la ponderación del puntaje sea superior o más, se puede optar a una acción salarial o aumento de sueldo. Es importante destacar que dentro de los descriptores de cargo de cada trabajador, existe la tarea de “mantener buenas relaciones interpersonales para contribuir al buen clima”, por lo que dentro de la evaluación del desempeño de cada trabajador se evalúa la relación con sus pares, buscando impactar en este 2% de la estrategia. Luego de esta evaluación del desempeño viene la Evaluación Ascendente, enmarcada siempre dentro del ciclo y evaluación del desempeño, hacia los cargos de Jefes y supervisores, en donde los trabajadores evalúan a sus superiores, incluyendo gerencia y sub-gerencia, cuya condición para que el supervisor sea evaluado es que tiene que tener a lo menos tres trabajadores a su cargo para poder ser evaluado, solo por asuntos de confidencialidad de la evaluación, en donde el instrumento está diseñado para evaluar capacidades de liderazgo traducidas en conductas de los supervisores VSPT. Aquí, en esta evaluación, las primeras tres preguntas hacen referencia al ciclo del desempeño, mencionado recientemente, que debería estar siendo desarrollado por el supervisor inmediato hacia cada trabajador a su cargo (ver anexo p. 33). Es una encuesta que evalúa conductas en relación a un liderazgo efectivo, producida por CCU, en donde el promedio de todos los supervisores VSPT se considera como lo esperado, para posteriormente incurrir en planes de acción a los supervisores que obtuvieron bajo la media y capacitarlos por medio de talleres para desarrollar estas habilidades conductuales en relación a un liderazgo exitoso. Así mismo luego de esta evaluación ascendente se evalúa el clima organizacional en toda la Viña, en el mes de septiembre, en donde esta dividido demográficamente para identificar el clima particular de cada área y planta. Operando de esta manera el ciclo del desempeño. 5.3 Entrecruzamiento de las operatorias. Después de revistar el ciclo del desempeño se puede observar el entrecruzamiento entre las herramientas de evaluación y las operatorias de RH y el cómo estas se complementan para entregar información sobre el nivel de eficacia de los trabajadores y su clima, presentando en este nivel una consistencia y coherencia entre las practicas de RH con la estrategia, traducida en los objetivos estratégicos, del cual el numero 6 de sustentabilidad se desglosa dentro del BSC como el indicador clave del desempeño “clima”. Por ejemplo, para el cargo de un Export Manager, trabajador encargado de vender vinos hacia el extranjero, con un descriptor de cargo en base a metas de ventas, establecimiento de relaciones con el cliente, entre otros. Además le sumamos la tarea de “mantener buenas relaciones interpersonales con el fin de contribuir al buen clima de la organización”, tarea que la posee cada trabajador de VSPT. Nos ponemos en el caso de que es un buen trabajador con un desempeño por sobre el promedio, lo que nos da luces de que está haciendo bien su trabajo, está vendiendo y a su vez colabora con el clima organizacional, ya que está dentro de sus tareas de desempeño, por lo que su evaluación será por sobre el promedio, podría ser un superior, superior + e incluso excepcional, por lo que puede optar a acción salarial. Y pongámonos en el caso de que su desempeño sea así por un par de años, por políticas de la organización tiene que ser promovido, por ejemplo a un subgerente de exportaciones al 80% del mercado. Tenemos un trabajador que aporta a la estrategia de la compañía, porque vende hacia el extranjero, colabora con el buen clima y al ser promovido consiguen un subgerente a bajo costo, aportando a la disminución del capital invertido para la producción. De esta manera podemos ver como las operatorias y procesos de recursos humanos se entrecruzan y son consistentes entre sí. 5.4 Recursos Humanos “en” y “para” la estrategia. Es así que podemos ver la consistencia entre estas operatorias, son afines entre sí, ya que apuntan a lo mismo y buscan determinar el desempeño y dar una mirada global al funcionamiento de cada área de VSPT, viendo el desempeño de sus equipos, cómo trabaja el líder y el clima que en estos equipos hay. En relación a la coherencia de estas prácticas en función de la estrategia, tenemos dos formas de analizarlas, la primera hace relación a la mirada de RH “en” (o dentro de) la estrategia, medido por el indicador de clima dentro del BSC sustentabilidad, lo que hace referencia a unas prácticas orientadas, y al servicio del clima. Y la segunda, vista como la labor de RH “para” (o fuera de) la estrategia, en donde las prácticas de RH debieran estar orientadas a la estrategia general, esto es al BSC de Rentabilidad, Crecimiento y Sustentabilidad, y en lo que RH tiene que hacer para mejorar la rentabilidad, crecimiento y sustentabilidad por medio de sus operatorias. De acuerdo a este primer análisis es que se ve logrado que las operatorias de RH se traduzcan en prácticas alineadas, como RH inmerso “en” la estrategia, ya que trabaja y evalúa en función de obtener un buen clima. Es en el análisis de la coherencia en este segundo nivel o tipo que no se presenta tal coherencia, ya que las operatorias de RH no están orientadas directamente al apoyo del BSC crecimiento y rentabilidad ¬-o como lo plantea Hatum, las practicas no son consistentes con el modelo-, y su programación y estructura no se hace en función de esto, sin embargo según lo visto, analizado y mencionado por el gerente de Administración y Finanzas, la labor de RH aun así impacta en la rentabilidad y crecimiento indirectamente, ya que si no tenemos equipos motivados, en donde no hay un buen clima laboral, la selección no se hace de acuerdo al perfil del equipo, etc., todo eso generaría distorsiones en el desempeño que sí afectan el crecimiento y rentabilidad. Sin embargo saber que el trabajo de RH impacta en la estrategia general de la organización, no asegura su alineamiento o coherencia interna, ya que es necesario saberlo y hacer algo con eso, orientar sus prácticas al modelo estratégico tomado por la organización. Es necesario planificar estratégicamente los RH, reducir costes para maximizar el margen de las ganancias, enfocar el trabajo de capacitación y desarrollo hacia las áreas comerciales de VSPT, para que la fuerza de venta tanto nacional como de exportaciones, venda más y mejore su desempeño, mejorar las remuneraciones en los puestos críticos que impactan más directamente en la estrategia para atraer a los mejores profesionales. De esta manera es como se lograría la alineación de las prácticas de RH con la estrategia en el nivel de Recursos Humanos “para” la estrategia, en donde RH se posiciona fuera de ella para poder influir en la estratégica completamente. Es cuando RH se posiciona fuera de la estrategia y quiere trabajar a ese segundo nivel, sin haber hecho la planificación previa, cuando surgen los comentarios de los mismos trabajadores de el “por qué tanta evaluación si nunca se hace nada con los resultados”, información que surge a consecuencia de entrevistas y focus group con los operarios de planta al momento de aplicar una de las tantas herramientas de evaluación. Esto nos da luces de que tampoco existe esta coherencia, ya que uno de los requisitos es que los trabajadores vean el sentido, reconozcan el hilo conductor de las prácticas. Es así como en este primer tipo de análisis se logra la consistencia y coherencia de las prácticas de RH “en” (o dentro) de la estrategia trabajando por ese 2% de clima, ya que dentro del proceso de evaluar el desempeño, está inmersa la dimensión del clima en el descriptor de cargo que apunta a mejorar tal indicador, lo que se traduce en un práctica alineada en la estrategia y todas las demás operatorias involucradas con el proceso, entiéndase: evaluación ascendente, encuesta de clima y retroalimentación sobre el desempeño, se gestionan en virtud del clima. De este modo vemos como RH opera dentro de la estrategia de la organización y sus operatorias se transforman en prácticas alineadas. 5.5 El Cambio de OCA. Desde 2008 cuando VSP (Viña San Pedro) se fusiona con Viña Tarapacá y viéndose con las condiciones y en la necesidad de ser más rentable y lograr un mayor crecimiento, producto de esta misma fusión, que llevo a VSP del tercer lugar al segundo en el ranking de las viñas en Chile, producto del aumento en el campo, en infraestructura, producción, dotación de personal, etc. Fue ahí en donde se implementó esta metodología de trabajo llamada OCA, optimización de la cadena de abastecimiento. Dicho cambio fue planteado como un desarrollo sistemático, pero visto y experimentado por los trabajadores como un cambio revolucionario en la forma de producir, ya que requería toda una preparación, y no solamente técnica y de funcionamiento que fue lo que se hizo, sino que en habilidades blandas hacia los supervisores, tales como liderazgo , la dirección de equipos de trabajo. Planeada como desarrollo sistemático, ya que antes de su implementación RH se encargó de capacitar y formar a todos los trabajadores que participarían de esta nueva forma de trabajo, preocupándose de que supieran de qué se trataba y a qué apuntaba la nueva forma de producir y qué implicancias tendría en su rutina de trabajo. Visto el cambio como revolucionario y generando resistencia, debido a que dentro de la planificación se dejaron temas críticos, como lo ya mencionados sobre el liderazgo. Todo esto genero en los trabajadores insatisfacción por la sobrecarga de trabajo y la no retribución por el esfuerzo adicional. OCA se implementó y al cabo de un par de años los resultados fueron sorprendentes, la producción aumento, y con las mismas máquinas, y la misma gente, el porcentaje de eficiencia de cada línea de envasado subió de un 50% aproximadamente a más de un 80%, reduciendo las mermas, mejorando los tiempos de producción, acelerando los tiempos larguísimos que se demoraban en cambiar de un tipo de producto a otro en la misma línea. Y todo esto con la misma gente y la misma maquinaria, ya que uno de las filosofías OCA consiste en que el supervisor debe motivar a los trabajadores y asegurarse de que “saben, quieren y pueden” realizar el trabajo. Todo esto parece como de libro, pero llegado el tiempo de la evaluación ascendente, toda esta maravilla pareció derrumbarse. Del total de supervisores que obtuvieron un puntaje bajo lo esperado, casi el 50% de ellos correspondían a supervisores que trabajaban en las plantas de producción. Ahora el panorama se empieza a esclarecer, se cumplían las metas, la eficiencia aumentaba asombrosamente, pero a costa de un liderazgo autocrático y dictatorial. Todo esto tuvo un impacto negativo en las evaluaciones del desempeño, tanto en las jefaturas como en los trabajadores. Qué es lo que se pretende explicar con esto, lo mismo que se mencionó al comienzo del análisis, que para que la organización logre una ventaja competitiva y su estrategia de crecimiento funcione, deben planificarse estratégicamente los recursos humanos y sus operatorias. Esta vez la coherencia entre prácticas y estrategia estaba presente –en cierto grado-, pero no así su consistencia entre las operatorias, ya que antes de la introducción de OCA, RH participo de la planeación estratégica, cuyos resultados fueron que se capacitó y formó los trabajadores que participarían de este nuevo sistema de trabajo, por lo que vemos que el proceso de capacitación de RH logró esta coherencia con la estrategia, pero no por completo, ya que los temas mencionado sobre la preparación de los lideres de estos grupos, la adquisición de habilidades de liderazgo efectivas, la modificación en las remuneraciones, entre otros. La detección de todo eso no estuvo presente, ya que RH operó en el segundo nivel mencionado en el apartado anterior, “para” la estrategia, RH “para” OCA y solo al servicio de ella y no de la organización y de la estrategia global. Se planifico sobre la idea de que OCA traería un mayor crecimiento y haría más rentable a la organización, cosa verdadera, pero se dejo de lado y descuidó el liderazgo, la motivación y el buen clima. Esto por lo que menciona el gerente de Administración y Finanzas, RH participo en la planificación estratégica pero a través de él, y su enfoque es el de administrar las finanzas, orientado que este programa fuera rentable y propiciara el crecimiento, dándole las mismas pautas y directrices al Sub-gerente de RH, quien se encarga de lo mismo y cuya función es velar por el presupuesto. El trabajo solo se enfocó y planificó en lo funcional, de que los involucrados supieran de que se trataba esta forma de trabajo y de que se implementara correctamente, pero no de lo operacional, estas habilidades de liderazgo, esta capacidad de liderar equipos auto-dirigidos y poder dominar la fuerza que generan los mismos, no quedo previsto, porque esta planificación estratégica no se hizo a un tercer nivel. 5.6 Recursos Humanos “como” la estrategia. RH “como” la estrategia, se ubicaría en la intersección entre el ambiente, lo estratégico y la organización, conformando este tercer nivel. Cuyo resultado de tal posicionamiento llevaría al área de RH a realizar una planificación estratégica a nivel global y no posicionarse dentro de la estrategia y desempeñar su trabajo en función y como un indicador (Clima), debido a que el impacto es menor y de ese modo no se puede sacar todo el potencial del área. Tampoco “para” la estrategia, ya que en ese nivel no se consideran variables ambientales que indirectamente influyen y determinan las prácticas de RH, lo que influye por ejemplo en que si se quiere abaratar costes y reducir los sueldos de los cargos de operarios, pero a su vez en el mercado hay una escases para el reclutamiento y selección de los mismos, será difícil encontrar, por lo que la estrategia seria la de aumentar salarios y disminuir costes por otro lado. Es por esto que es menester ubicar a RH fuera de todo esto, pero en contacto con todo a la vez, para tener la visión completa de las variables que influyen en su quehacer, ya que las variables ambientales son interpretadas y traducidas por la estrategia, lo que produce un sesgo. Por otro lado si se encuentra inmerso dentro de la estrategia, como en el primer caso visto, RH no puede influir en el resto y su impacto se ve reducido, así mismo dentro de la organización produce que sea absorbido por la forma de trabajar y de ver la realidad organizacional, y operar solo a responder sus demandas. Es así que debe ubicarse fuera para tener esta visión imparcial. Es según esto que se plantea que RH al ubicarse “como” la estrategia, hubiese podido prever y detectar todas estas variables que afectaron el desempeño de los trabajadores, ya sean por liderazgo, por conocimiento, etc. Planeando junto con la línea gerencial los cambios necesario para tal implementación, trabajando de forma proactiva y no reactiva, generando prácticas alineadas, tanto consigo mismo, consistencia interna, como con la estrategia, coherencia interna. Todo este desajuste en la planificación llevó a implementar una nueva práctica que se denomino “Mejora continua de Gestión del Desempeño: Evaluación Ascendente”, en donde participan todos los supervisores que obtuvieron baja calificación en la evaluación ascendente producto de todos estos cambio no planificados estratégicamente ni previstos. Este aumento de la productividad con el coste de un liderazgo autocrático e impositivo por parte de supervisores no preparados y entrenados antes de esta implementación, fue lo que genero el mal clima y mala evaluación de los trabajadores hacia su supervisor, repercutiendo en el indicador del clima. Y produciendo que esta consistencia y coherencia de las prácticas alineadas de RH a nivel uno, primer análisis o “en” la estrategia, se vea afectado. 6. Discusión y Sugerencia: Ante cualquier cambio dentro de la organización, se tendrá como RH que evaluar el impacto que dicha metodología o procedimiento tendrá a nivel organización, para prever y analizar las posibles consecuencias que esta ocasionaría a los recursos humanos de la empresa. Como en este caso, problemas al liderazgo, esto para generar planes y acciones que lleven a estar más preparados a la hora que se presenten dichas dificultades, o mejor aún, evitarlos por completo. Sin embargo debido al contexto social de los recursos humanos en Chile y de las organizaciones en general, que aun se encuentran en una etapa de ser rentables y sobrevivir o tal vez es la imagen que tienen los viejos empresarios del país producto de las crisis experimentadas y lo cambiante de la economía de Chile lo que le imposibilita incluir en sus agendas temas relacionados con la administración de los recursos humanos. 6.1 Situación ambiental de Recursos Humanos. Si bien en el caso estudiado, el área de RH no generan un mayor impacto en la Estrategia organizacional y el cumplimiento de sus objetivos Estratégicos, debido a su poco peso en los KPI`s del Balanced Scorecard, 2%, es necesario demostrar esa alineación de las prácticas que se utilizan hoy en día con ese porcentaje de clima, para que partiendo de la base RH “en” la estrategia se pueda establecer una base solida de trabajo en donde se pueda fundamentar un desarrollo posterior. Esto debido a su vez por el contexto cultural en el cual se ve inmerso el área de RH en Chile, área en la cual aun se encuentra en muchas empresas a nivel nacional en vías de desarrollo o evolución, en la transición del departamento de RH a una Administración de RH, lo que por ser un área joven se ve en la necesidad de demostrar a la alta gerencia su valor, y que realmente se la puede con los temas estratégicos de la organización. Por eso es primordial que en el caso de VSPT que RH pueda mostrar y demostrar que esa alineación de las prácticas dentro de la organización es efectiva y genera resultados y de esa manera delegar por parte de la gerencia de Administración y Finanzas al sub-gerente de RH oportunidades de participar de la planificación estratégica de la organización y no operar solo en la parte presupuestaria y en la de la labor técnica de administrar herramientas de evaluación y tomar Test. 6.2 Evolución en la planificación dentro la Organización. Demostrando esto primeramente, es que será posible que se le delegue responsabilidad y se le dé autoridad al área de RH involucrándolo un poco mas allá en su accionar dentro de la organización, planificando “para” la estrategia, influyendo por medio de sus operatorias en el logro de las metas de la organización, influyendo ya no solamente en el clima, sino que en la rentabilidad y crecimiento, pero impactando de una manera directa a través de sus procesos, no como se mencionaba anteriormente así como de refilón en la estrategia, en variables como la motivación, trabajo de equipo y el clima solamente. Un impacto real producto de una planificación estratégica, identificando cómo las operatorias y procesos y la modificación de las mismas apuntarían a suplir las necesidades de la organización. 6.3 Aun queda una Planta por salvar. De este modo es como RH debería de haber implementado prácticas de capacitación sobre liderazgo y manejo de equipos de alto desempeño hacia los supervisores inmediatos de los trabajadores que utilizan este modelo de OCA, alineándose de esta manera con la estrategia y previendo y anticipándose a estos problemas en el clima laboral. También sería necesario una modificación de las remuneraciones a los colaboradores de este sistema de trabajo, ya que mucho están siendo capacitados pero no ven la retribución económica, y se están yendo a empresas que les pagan su preparación, esto por la visión que tiene la organización sobre la capacitación, la ve como una beneficio para los trabajadores pero ellos no lo perciben de tal manera, sino que como una carga adicional porque las capacitaciones se realizan fuera del horario laboral. Toda este sistema de trabajo TPM u OCA ha sido implementado en la planta de Molina de la Viña San Pedro, pero recién ahora se realizan los preparativos para comenzar su implementación en Isla de Maipo, Viña Tarapacá, dejando algo por hacer a RH. 6.4 Periodo de transición. Todo esto ocurre por la transición que está viviendo hoy en día RH en VSPT, ya que como comentaba el gerente de Administración y Finanzas, está pasando de una administración de RH a una gestión estratégica de RH, dicho cambio, sin embargo ha sido lento, y las operatorias que se han introducido, propias de esta evolución de RH, como los desarrollo de carrera, los key player, programas para jóvenes profesionales, surgen como medidas reactivas a los cambios ambientales y de competitividad del entorno, dan buenas luces de esta evolución. 6.5 Siempre habrá una alineación; alineación reactiva. De todas maneras, la forma en que RH responde a las demandas de la organización, es de una manera reactiva más que proactiva, producto de la no inclusión en la planificación estratégica, lo que lo lleva a crear programas, implementar talleres y un sin número de otras actividades que surgen a consecuencia de las decisiones tomadas por la organización y la alta gerencia. Todo esto lleva a que RH adapte sus operatorias en función de la estrategia, o se acople con la misma, generando de todos modos y a la fuerza, la alineación de las prácticas de RH con la Estrategia Organizacional.

Mosca contra el espejo...

Una mosca choca con el espejo. ¿Absurdo? no tanto. ¿Cuántas veces nosotros no hemos chocado con nuestro reflejo, o creemos que no hay nada más allá?, ¿Absurdo?, no lo creo, ¿Cuántas veces no nos hemos visto agobiados por la tribulación y nos cuesta vislumbrar la situación? sabemos que obviamente hay algo más allá, pero a veces actuamos como si no lo hubiera y chocamos contra nuestras propias ideas, con nuestra propia manera de ver el mundo, ¡con nuestro orgullo!, no lo digo en el sentido malo de ser orgullosos, sino el pensar y no ver mas allá de nosotros, chocamos contra el espejo.
A veces no entendemos el por qué de las cosas, y la mayoría de las veces no tenemos que preguntarnos por el “por qué”, sino el “qué” de las cosas. Pocas veces podemos controlar los acontecimientos que ocurren en nuestra vida, y siempre desearíamos que algunas cosas no pasaran, pero como acabo de decir, no lo controlamos. En este momento me siento mal, y no lo puedo controlar, conozco el “por qué”, es ajeno a mí, pero si puedo influir y lo he tratado de hacer sobre el “qué”... ¿Qué puedo aprender de esto que me está pasando?, ¿Es tan malo Dios como para castigarme?, ¡por supuesto que no!, quiere que aprenda algo, tal vez una lección para no cometer los mismo errores, siempre hay una salida, lo sé. En este momento nos sentimos agobiados por los problemas, decir “lo siento” quizás sea falso, tal vez no, siempre hay una salida, no perdamos el tiempo preguntándonos el “por qué”. ¿Es doloroso?, claro que si, ¿Rompe el corazón?, por supuesto, ¿Nos hace brotar lagrimas?, sin duda, aprendamos lo que tengamos que aprender y seamos fuertes, ya que todas estas cosas son para nuestro provecho. Contemos nuestras bendiciones, y es cierto que cuando estamos en dificultades se nubla un poco el camino y es difícil reconocerlas, comencemos por Jesucristo y la vida que Él entrego para salvar la nuestra, la salud, los amigos, conocer la “verdad”. ¿Soy frio?, por supuesto que no, pero la vida aparte de ser bella, es dura, y por mi historia de vida he sido llevado quizás a ver las cosas de una manera distinta, con otra visión. Los problemas son muchos, pero tengo tantas bendiciones, que los problemas pasan a segundo plano, y digo: he recibido tanto, que no me puedo quejar por las pocas cosas malas que también están pasando. Tengo buenos amigos, los mejores, me edifican, puedo hablar de las cosas verdaderamente importantes con ellos, son especiales, decir los quiero es poco, los amo y agradezco la bendición de que hayan llegado a mi vida en el momento perfecto.
Jesucristo sufrió mucho por mí, y no soy mayor que Él. Todas las pruebas son para pulirnos, para perfeccionarnos, y el proceso es doloroso, pero nunca estamos solos siempre podemos contar con alguien que nos sostenga, nuestro padre siempre pone a alguien que está dispuesto a darnos su apoyo, ¡¿Qué bendición, no?! Saber que no nos deja solos, saber que alguien ora por nosotros.
Es más sencillo siempre ver lo malo de la situación que lo bueno, y ¿Por qué?, porque alguien nos quiere desanimar en nuestro intento por hacer lo bueno, alguien quiere que no pasemos la prueba, alguien sabe el potencial que tenemos y no quiere que lo explotemos.
Pensemos en Job, el de antaño, y su potencial. Dios sabía que era un hombre bueno, sin embargo era necesario que fuera probado para demostrar que era digno de volver a la presencia de Dios y cumplir con la justicia, tal vez no era necesario, pero es parte de venir a este mundo. Por eso Dios permitió a satanás tentarlo, era necesario que él pasara la prueba, y ¡vaya que pruebas!, sin embargo triunfo, perdió mucho, pero después recibió setenta veces siete. Nuestros tiempos no son el tiempo del Señor, ni nuestros pensamientos los Suyos. No entendemos el por qué, pero debemos saber que es por algo aun mas excelente. Es difícil verlo, pero… toma aire amiga, respira, detente un segundo y se feliz, que de eso tu si sabes. Cuentas con el apoyo de Dios, de muchas buenas personas y el mío. Tu potencial es enorme, eres hija de un Rey, eres fuerte, ¡sigue adelante!
Gracias por llegar.

...Consecuencias

Para seguir un poco el hilo de la publicación anterior continuare con la acción siguiente después de que tomamos decisiones, y como lo menciona el titulo, "consecuencias".
Si bien estas pueden derivar de malas o buenas acciones, lo fundamental es responsabilizarnos por dichas consecuencias, no atribuyendole a otras personas nuestro fracaso por alguna mala decisión, y prestos para orgullecernos cuando la consecuencia a dicha decisión es favorable.
Lo que quiero decir es que, si bien no podemos volver atrás para no realizar tal o cual acción, lo que si podemos es aprovechar al máximo nuestra decisión, ya que algo hemos aprendido, en algún punto somos mejores que antes,debido a que tenemos un conocimiento del cual antes no teníamos noticia, sabemos como hacer las cosas. Me refiero a las buenas consecuencias producto de una buena decisión, pero también se aplica a lo contrario, solo que a veces el sentimiento varia, y es mas desagradable producto de una mala decisión.
No podemos detener nuestra vida, no podemos detener nuestro progreso producto de los demás o de otra persona. Retener lo bueno y seguir adelante, eso marca la diferencia entre las personas que progresan en la vida y las que les cuesta mas. Si perdemos un trabajo, no significa que somos malos empleados,significa que algo hemos aprendido, algo que antes no sabíamos, y ahora producto de ese saber que se instala en nosotros como un plus, una ventaja sobre los otros, para el siguiente trabajo estaremos mas capacitados y podremos recibir mejor remuneración, ¿ven lo que yo veo?, es solo una cuestión de actitud. Job, el de antaño, paso por una mala racha, y ¿en algún momento renegó a Dios?,siempre vio que su recompensa si bien no era de aquí, estaba en el cielo, y por su buena actitud y fe, fue bendecido en gran manera. La consecuencia de seguir a Dios consistió en que fue puesto a prueba, y que prueba!, sin embargo, su decisión de seguir adelante a pesar de la aflicción, trajo algunas consecuencias, acaso ¿el se detuvo porque perdió sus empresas, o por que su mujer lo abandono o por motivo de su gran enfermedad?, claro que no, sino que tomo una decisión (buena) y siguió adelante apoderándose de la consecuencia saliendo airoso.

No es ser frió, no es ser calculador, no es no tener sentimientos, es tomar una decisión (buena) y responsabilizarnos por sus consecuencias, espero que lo veas igual, no limitando nuestro progreso, sufriendo y revolcándonos en el recuerdo, viviendo del pasado alimentando nuestra angustia. Es establecer metas, y luchar por lograrlas...pero bueno, después de todo, no todos son tan resilientes ...

Decisiones...

Muchas veces nos hemos preguntado si las decisiones que tomamos son correctas o no, ¿Cómo saberlo?, aquí no encontraran la respuesta. Y fantaseamos en las preguntas, ¿Que hubiera pasado si...? ¿Y si tal vez me equivoque?, ¿Cambie todo mi futuro?.
Quiero que sepan que nunca hay una única forma de hacer las cosas, no hay un solo camino correcto para lograr nuestros objetivos, no existe la vía única, con excepción de la vida eterna, salvación, que ahí si existe un solo camino,pero podremos discutirlo en otro instante. Esas preguntas mencionas anteriormente solo producen en nosotros un sentimiento de angustia y malestar, inseguridad en relación a lo que uno mismo es, no significa que no podamos hacérnoslas, pero solo demuestran nuestra inseguridad y desvalimiento frente al cambio, no te culpo por eso, no todos son iguales, o tienen la misma resiliencia, entonces, ¿Que hacer? la respuesta es tan fácil, que no vale la pena darla. Pero piensa que la decisión que tomaste es parte del proceso para poder llegar a encontrar tu verdadero camino...entonces ¿puedo saltarme un decisión y llegar inmediatamente a la correcta?, quizás si, pero no es recomendable, porque en proceso nos hacemos mas fuertes, aprendemos, progresamos como sujetos, nos enriquecemos como personas y nos hacemos mas grandes, por lo que ninguna decisión que tomamos es en vano, solo que a veces no reconocemos y no tenemos nuestros ojos y oídos lo suficientemente entrenados para darnos cuenta de lo que debemos aprender de esa experiencia y, siempre resulta mas fácil prestar atención a lo malo del asunto, a lo que perdí, a lo mal que lo pase, etc...
Creo que todo tiene que ver con la actitud con la que mires las cosas, es tipico y resulta hasta fome mencionarlo, pero ver el vaso medio lleno o medio vacío...personalmente prefiero verlo medio vacío, con la alegría de poder llenar eso que me falta con lo que yo quiero, con nuevas decisiones, nuevos caminos por recorrer, y quien sabe, quizás la próxima decisión, me lleve a mi verdadero camino...¿pero que es lo verdadero?

Cristianismo y Psicoanalisis: una conexión innegable

Para comenzar este ensayo me basé en el texto de Peter Sloterdijk “El extrañamiento del mundo”, en donde se parte mencionando las grandes diferencias entre el psicoanálisis y el cristianismo, y como la cura en ambos casos tiene distintas orientaciones, pero sin embargo son impulsadas por el mismo principio, el de la pulsión de muerte. Con esto me refiero a que la esperanza cristiana, como lo menciona Sloterdijk está dada por las buenas nuevas de una mejor vida después de esta, por lo que es necesaria la muerte y por otro lado el psicoanálisis anhela la muerte como una forma de curación total, como una liberación de esas verdades amargas que salen a la luz por medio del lenguaje y, que siempre son del orden de lo inconsciente.
Para desarrollar el presente ensayo me tomare de algunos conceptos e ideas generales como el discurso como fundador de realidad y el lenguaje como el principio de la creación. El objetivo no es determinar cual tipo de discurso es el mejor, o el que ofrece una mejor cura, no es el tema de este trabajo, cosa que explicare más adelante.
Quizás se hace un poco difícil poder escribir, tal vez reflexionar y argumentar sobre el discurso sin más herramienta que el mismo. Cómo bien vemos y tenemos en claro, como buenos psicoanalistas en formación, es que la palabra cura, pero, ¿Qué ocurre cuando hacemos mal uso de esta maravillosa arma y/o herramienta que nos ha dado la madre cultura? Cuestión difícil de tratar y de abordar, pero creo que cabe mencionar que las evoluciones y revoluciones de la sociedad, cualesquiera que sean, afectan al discurso, transmutándolo a la propia conveniencia de quien lo utiliza, aquí es donde entran en juego las variables que afectan al discurso las cuales pueden ser muchas: deseos, moral, prejuicios, costumbres, etc. Pero a bien entender el tema de la palabra lo mencionare – sin pecar de arrogante, solo que soy quien escribe- es que el discurso funda y a la vez destruye realidades. El discurso es capaz de modificar a los sujetos hasta el extremo de llevarlos a una radicalidad, que en cierta forma viciaría el discurso y lo llevaría a la mínima expresión, pero no negándolo. Para esto sería prudente basarse en el principio de exterioridad como lo mencionaría Foucault, lo que nos hace analizar el discurso en sus condiciones externas de posibilidad, ya que el discurso se avala en sí mismo en tanto un sujeto lo produce, el dilema está en si este discurso es posibilitado o apoyado por la sociedad, también cual son sus motivos para plantearlo como tal y fundador de realidad y, en tanto fija sus límites o normas, cuestión difícil, ¿Como delimitar un discurso?, Si es este mismo quien nos construye, ¿Estaríamos limitando las proyecciones del sujeto?, ¿Estaríamos negando al ente como posibilidad, como fundador de realidades?, En este punto es donde nos cuestionamos la valides de los discursos, y si fuese correcto hablar de discursos buenos o discursos malos. Aquí es donde volvemos a lo mencionado anteriormente sobre el juzgar o determinar qué discurso es el correcto, si el psicoanalítico o el cristiano, Lacan tiene una respuesta en su libro “El triunfo de la religión”, cosa que no creo importante profundizar ya que el titulo es bastante sugerente. Pero aquí Lacan lo resume en la condición final, en tanto resultado, que posibilita la armonía vivida aquí en el presente por parte de este discurso, ya que el objetivo de la cura psicoanalítica es un tanto pesimista y busca pasar de una miseria neurótica a una infelicidad común, por otro lado y como también lo menciona Sloterdijk en el texto, el cristianismo ofrece una verdadera vida para cada uno de nosotros en la fe, aunque sea después de esta vida, lo que posibilita que es individuo se sienta librado en el presente (pág. 166).
Pese a esta gran diferencia, lo que nos convoca en este ensayo es el puente o el nexo común que une a estos dos discursos, a saber: el lenguaje, en tanto palabra.
En la biblia en el evangelio según San Juan, capitulo primero versículos del uno al tres dice: “En el principio era el verbo, y el verbo era con Dios, y el verbo era Dios. Este era en el principio con Dios. Todas las cosas por El fueron hechas, y sin El, nada de lo que ha sido hecho, fue hecho”. Aquí vemos que aun en la creación del universo, con una mirada cristiana, podemos observar que el verbo era el principio, verbo en tanto lenguaje, la palabra hablada que da vida, crea y produce una cura, que nos sana y nos sociabiliza al momento de entrar en el universo del lenguaje, que posibilita la creación, la determinación y la constitución de uno mismo en tanto sujeto y otorga la posibilidad de esta cura cristiana. En el mismo génesis dice: y dijo Dios:….y le fue hecho. Vemos como la palabra crea y dota de sentido los objetos del universo simbólico.
Por otro lado la palabra para el discurso psicoanalítico esta a la base de la teoría, ya que como lo plantea Lacan el inconsciente está estructurado como el lenguaje y, es en este lenguaje en donde el sujeto se constituye como tal, es el lenguaje en tanto cultura lo que posibilita que el sujeto se constituya como tal, es el mismo lenguaje que permite la inauguración del inconsciente, ya que ese Significado primero, S1, es arrojado al olvido, y es en ese preciso momento cuando el sujeto entra en el universo simbólico del lenguaje, y lo que posibilita su habla, ya que este habla en cuanto le falta, o se encuentra en falta, lo que también posibilita el poder desear, falta dada por ese primer objeto de amor que ha sido reprimido.
En este punto vemos las luces de la conexión innegable que existe entre el psicoanálisis y el cristianismo. Estos discursos se originan en un punto en común que como mencionábamos anteriormente hace referencia a la palabra en tanto creadora de realidades, en el caso del cristianismo, creadora del universo, y por el lado del psicoanálisis, creadora del sujeto del inconsciente. Ambas originaciones de discursos productos del lenguaje producen a su vez un tipo especifico y particular de cura, con diferencias claramente, ya que una ofrece una cura que no es del orden de esta vida, lo que posibilita librarse de la amargura del presente, como lo es el caso del cristianismo, por otro lado el psicoanálisis ofrece una cura para el presente del sujeto, que lo lleva a aspirar a una muerte como liberación de la amargura del pasado que origina el malestar.

Carta a un Bipolar

Este es un mail que escribí a una pagina en Internet de argentina, cuyo objetivo es publicar arte de personas que gozan de un trastorno afectivo.

Soy de Chile, y estudio psicología, dato que creo que no es relevante en ningún caso, pero mientras leía de que se trataba la pagina empecé a pensar, que las mismas personas que sufren o gozan (según la mirada) de algún trastorno afectivo, son las que hacen de sí mismos y se constituyen como enfermos, en ningún caso mi interés es criticar, solo que al aislarse subjetiva-mente solo por el hecho de crear una página en donde solo personas bipolares puedan compartir su arte, es algo que fomenta mas su condición, porque yo personalmente en ningún caso los pienso como personas enfermas, y ¿quien dice que lo son?, un individuo que en su cordura o detrás de su escritorio clasifica a personas según un número determinado de síntomas. ¿Quién es cuerdo?, ¿quién es normal?, ¿quien nunca ha sufrido o se ha visto dominado por algún tipo de sintomatología? Creo que no es lo correcto.
Yo día a día sufro un sin número de síntomas, y si voy a un psiquiatra, estoy seguro que tratara de ponerme o encasillarme en algún lugar o pagina del CIE-10 o el DSM-4.
Personalmente me considero más desfavorecido o enfermo que personas bipolares, porque mi ser no me manifiesta cosas tan fácilmente, me refiero al síntoma, cuando uno está en crisis, el síntoma presente algo quiere decir, está revelando el porqué de la condición, esta manifestándose, explicado que algo hay que arreglar, pero lo que hacen los medicamentos es decirle a ese liberador que tenemos dentro, al síntoma, silencio no te quiero escuchar, me dijeron que tu me hacías mal, la solución radica en saber leer y escuchar a ese síntoma, porque el síntoma o síntomas no son la enfermedad, o el problema de fondo, solo su manifestación, así que disminuir las manías, o elevar el ánimo no ayuda mucho, hay que aprender as escucharlo. En mi caso, mi inconsciente reprime y no me dice nada entendible, es mucho más difícil poder leerlo.

Podríamos hablar de muchas cosas, como por ejemplo que la sociedad los clasifica como enfermos porque ella misma (la sociedad), necesita sentirse sana. O del mal método empleado por la psiquiatría moderna, ya que la enfermedad no es un número determinado de síntomas que se manifiesta en un periodo preestablecido de tiempo. O la imposibilidad de aprender a conocerse y aceptarse, todos somos distintos, y no tenemos por qué ser igual que el de al lado, no porque me guste el jazz tengo que obligarme a gustar del rock, o no porque tengo una condición afectiva distinta a la de los demás tengo que parecerme a ellos.
Este mundo está plagado de diferencias, ustedes argentinos yo chileno, no hay necesidad de querer cambiar de nacionalidad, no hay porque querer dejar de ser bipolar, la cuestión radica en ser felices con lo que somos, no ser codiciosos, y aprender a leer nuestro síntoma y enfermedad para poder hacer más llevadera nuestra vida en la tierra. Después de todo, porque aspirar a ser normal, si nadie lo es, porque debemos ser todos los días felices si vemos las noticias del mundo y hay razón para ser infeliz.
Si este lugar, les sirve para desahogarse y mostrar sus creaciones, perfecto, si los ayuda a ser más felices, perfecto, pero no me dejen fuera porque yo también quiero ser feliz.

Gracias por darte el tiempo de leer esto, mi intención en ningún caso fue ofender ni criticar, solo de pensar que no debemos morir intentando ser igual al otro, debemos vivir siendo felices con lo que tenemos.

Atte. su hermano del otro lado de la cordillera, que les desea lo mejor y sigamos adelante hacia la victoria.
Diego Garrido Flores

El Inconsciente según Freud

“…Un día los hermanos expulsados se aliaron, mataron y devoraron al padre, y así pusieron fin a la horda paterna. Unidos osaron hacer y llevaron a cabo lo que individualmente les habría sido imposible. (Quizás un progreso cultural, el manejo de un arma nueva, les había dado el sentimiento de su superioridad.) Que devoraran al muerto era cosa natural para unos salvajes caníbales. El violento padre primordial era por cierto el arquetipo envidiado y temido de cada uno de los miembros de la banda de hermanos. Y ahora, en el acto de la devoración, consumaban la identificación con él, cada uno se apropiaba de una parte de su fuerza…” (Freud, 1913).
Es producto del asesinato totémico que es bien sabido por nosotros, psicoanalistas, que representa al padre, que se instauran dos tabúes fundamentales que luego pasaron a ser los dos deseos reprimidos del complejo de Edipo, a saber: La prohibición al incesto y el asesinato al padre. Es en base a estos deseos desde donde se fundamenta la represión originaria, represión que da origen a lo que nos convoca en este papel, y en donde posteriormente irán todos los demás hechos reprimidos que se tomaran de esta represión originaria para atraerlos hacia este lugar.
Freud para comienzos del siglo XX publicara una de sus más famosas obras junto con todo un valor simbólico y epistemológico agregado para el nuevo siglo, y es en la interpretación de los sueños donde el dirá que: .. Todos los sueños representan la realización de un deseo por parte del soñador. Y en donde dirá que estos sueños y deseos tienen un carácter inconsciente, y los ubicara en este mismo lugar, una instancia psíquica que hace parte de su primera tópica, junto con lo consciente/preconsciente. Pero es ya desde más temprano cuando Freud empieza a esbozar su concepto de inconsciente, en proyecto de psicología científica (para neurólogos), vista dentro de un marco neurológico en donde el aparato neuronal daba el primer alumbramiento para esta teoría, luego con las cartas dirigidas a Fliess seguirá explicando los tres sistemas que la componen. Que se haya enunciado al aparato psíquico como una tópica está muy lejos de querer explicarlo como lugares con una localización anatómica, porque esto implicaría que cada sistema tiene su función y trabaja independientemente para la tarea seleccionada, esto planteado por Freud, ya que sabemos según los estudios realizados hoy en día de neuroimagen, en donde se demuestra a través de las zonas de calor activadas cuando se realizan procesos (procesamientos) mentales, que varios sistemas se movilizan para realizar una misma función y/o varias. Incluso en el sueño, en el acto mismo de soñar, las zonas activadas son las mismas que se activan con el sujeto en vigilia o realizando procesos conscientes, por lo que vemos que la noción de inconsciente propuesta por Freud va mas allá que zonas funcionales preestablecidas para ayudarnos a realizar tarea cotidianas, sino que corresponde a una instancia psíquica que contiene las respuestas al porque de nuestro actuar, da respuestas del porque dije algo que no quería decir, que significa esto que soñé, etc. Pasaron miles de años para que se pudiera descubrir que es lo que realmente desean los seres humanos, se preparo el camino para el descubrimiento del ser humano, que ni todos los experimentos realizados con animales para analogarlos a los humanos lograron explicar en forma tan sublime pero llenadora de sentido, la razón del ser.
La tesis principal de una distinción entre sistemas, y especialmente de la separación entre inconsciente y preconsciente-consciente, es inseparable de la concepción dinámica, igualmente importante en psicoanálisis, según la cual los sistemas se hallan en conflicto entre sí. A lo largo de la obra freudiana, el problema del fundamento último del conflicto ha recibido distintas soluciones. Ante todo es posible intentar señalar que existes dos tipos de conflictos, a nivel tópico, esto es inconsciente con el sistema Pcs/Cs y a nivel económico-dinámico como conflictos entre pulsiones, propio de la segunda tópica y elemento constitutivo para llevar a Freud a pensar en la reformulación de aparato psíquico. La distinción entre estos dos puntos de vista plantea el origen de las tópicas cada una con una gran respuesta. Para la primera tópica como se mencionaba antes, intenta explicar la constitución de un inconsciente por el proceso de represión, solución que conduce a Freud a postular, en un primer tiempo, la represión originaria. Y por otro lado la gran respuesta de la segunda tópica fue de origen genético que sería reforzada por el ello, consiste en suponer la aparición y la diferenciación progresiva de las instancias a partir de un sistema inconsciente, en donde sus raíces parten desde lo biológico, cuya premisa es “todo lo que es consciente ha sido primeramente inconsciente”.
Es según estas dos grandes respuestas las que llevan a Freud a plantear el desarrollo psíquico. Ahora nos tomaremos de la segunda para entender entonces que la instancia defensiva (Pcs/Cs) y la instancia reprimida (Ics), prescinden ya del conflicto pulsional propiciando el alumbramiento al “ello”
Es ya alrededor de los años 20 del siglo pasado cuando Freud comienza a re-definir el aparato psíquico, ya no viendo al inconsciente como un sustantivo en relación a un sistema, sino que como un adjetivo, pensado ya como calificador de contenidos, y es donde el ello entra a tomar su posición y se ubica como un polo pulsional, en donde su contenido, las expresiones psíquicas de las pulsiones, pertenecen a este adjetivo. De allí la introducción del término "ello" para designar el inconsciente, considerado como un receptáculo pulsional desorganizado, semejante a un verdadero caos, lugar de "pasiones indómitas que, sin la intervención del yo, seguiría siendo títere de sus aspiraciones pulsionales y se dirigiría necesariamente a su propia pérdida. Al mismo tiempo, el yo perdía su autonomía pulsional y el ello se convertía en la sede de la pulsión de vida y la pulsión de muerte. A diferencia del enfoque descriptivo de la primera tópica, la perspectiva dinámica de la segunda no postula ninguna separación radical entre las instancias que la componen: los límites del ello no tienen ya la precisión de los que trazaban la frontera entre el inconsciente y el sistema consciente/preconsciente; el yo no aparece ya estrictamente diferenciado del ello, en el cual el superyó hunde sus raíces, sino que se postula que tanto el yo como el superyó, en gran parte son inconscientes. Entonces ahora la instancia sobre la cual se ejerce la defensa ya no se define como el polo inconsciente, sino que ahora se define como el polo pulsional de la personalidad.
En esta tópica la concepción que se da del yo como instancia represora Es fácil inteligir que “es la parte del ello alterada por la influencia directa del mundo exterior” (Freud 1923), por mediación del sistema percepción-conciencia, y en donde el superyó tampoco es una instancia claramente autónoma, sino que se encuentra sumergida en el ello.
"Un individuo dice Freud:”... Es ahora para nosotros un ello psíquico, no conocido e inconsciente, sobre el cual, como una superficie, se asienta el yo"